【特别策划】东风文化融合的四大方面

陈郧         东风汽车党委工作部部长

各位领导、各位同仁：

大家好！根据大会安排，下面，由我来向大家介绍一下东风公司中外企业文化融合的一些基本情况，欢迎各位领导和同仁多提宝贵意见。

东风汽车公司（原第二汽车制造厂）始建于1969年，是中国汽车行业骨干企业之一，目前销售规模位居行业第二。公司主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、零部件、汽车装备和汽车水平事业。总部设在“九省通衢”的武汉，主要基地分布在十堰、襄阳、武汉、广州等地，现有员工16万人。东风汽车公司2011年销售汽车305.87万辆，营业收入4071亿元。东风汽车公司位居2012年中国制造业企业500强第3位,《财富》世界500强第142位。

通过合资重组、开放合作，东风公司在近10年来，已经形成了一个拥有众多中外合资子公司的大型企业集团。比如我们和法国PSA集团合资成立了神龙公司，与日本的日产和本田合作，还与韩国的起亚集团和江苏悦达合作成立了东风悦达起亚公司。

中外合资公司，看上去是产品、技术领域的合作，但其背后也还有文化的融合。因为，企业文化的融合，不仅能够促进双方治企理念的统一，也对企业的经营发展起着重要的促进作用。

一直以来，东风公司以及各个合资单元都十分重视企业文化建设，在中外合资企业文化融合方面，做出了一些有效的实践与思考。

下面，我从企业文化融合的前提、基础、根本和关键这四个方面分别进行介绍。

前提——相互尊重、求同存异

经过四十多年的建设和发展，东风公司已经形成了比较深厚的文化底蕴和形态。比如，我们的企业愿景“建设永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”，这样“三个东风”的表述已经深入广大员工的心中。我们的经营理念“关怀每一个人，关爱每一部车”也同样内外部得到广泛的传播和认同。

可以说，东风的核心价值观已经渗透于每一个东风人内心和血液，已经融入到企业生产经营管理活动全过程，形成了东风的基因、东风的DNA。

同样的，我们的合作伙伴也都具有不同特质的优秀的企业文化。那么，在与他们进行合资重组过程中，在文化融合中，我们既不能夜郎自大，也不能妄自菲薄，而是要相互尊重，求同存异，注意相互学习和借鉴。

我们认为，合资双方“不仅要尊重各自的优点，还要学会容忍对方的缺点”，于是，我们进行认真比较分析企业文化的异同，并形成一定的共识。

比如我们分析东风和日产，我们双方都有“目标文化”。日产先后实施的“日产复兴计划”、“180计划”和“后180计划”，都是一个三年期的计划，目标明确，全部都是数字式的目标，并且制定了明确的责任体系。

我们东风也有自己的目标计划管理，在合资以前，东风实行的是对各基层单位下达财务预算指标，各基层单位再作出具体量化。我们通过我们的目标计划管理，实现了那个时期的扭亏增盈。

在这方面，我们可以看到，我们的目标计划管理与日产目标计划管理有很大不同。我们的计划灵活性大，而日产计划的刚性较强。

同样，双方都有“团队文化”，具体做法也有相似之处。日产的是CFT跨职能团队，我们是叫课题组、攻关组或者推进组。这里面，不只是一个叫法的不同，更多的则是方式方法的不同。在这个过程中，我们以海纳百川的胸怀，对他们优秀的因子进行了移植。

另外，我们都有“改善文化”，但是载体不相同。日产的载体比较具体，直接开展QCD的改善活动，让员工看得见、摸的着，并且与经济效益直接挂钩。我们也一直倡导和实施合理化建议活动，但是活动的随意性较大一些。

我们不仅分析比较与日产企业文化的异同，也综合比较与PSA、本田等合作伙伴的文化差异，积极探索企业文化融合的途径。

2006年元月，东风公司再次对企业文化进行整合，形成和发布了《东风汽车公司企业文化建设纲要》，2010年，又发布了《东风汽车公司“十二五”企业文化建设指导意见》，明确把建设目标文化、团队文化、精益文化、执行力文化和品牌文化等作为企业文化建设的主要内容来抓，为进一步推进中外企业文化融合指明了道路。

基础——立足实践、选准模式

从文化融合的角度来看，大致有这样几种模式：消亡式、替代式、渗透式和互补式。其中，互补式就是在文化融合过程中尽量把握双方的优秀企业文化，相互借鉴，相互调试。

我们采取的是“互补式”的文化融合模式，主要有这两方面的原因：从东风公司来看，我们是国有特大型企业，有着深厚的文化积淀，在培育企业价值观和企业精神，凝聚员工队伍方面具有很强的优势；而跨国汽车公司在导入先进的管理理念，运用先进的管理方式方面，具有明显的优势。

正是基于这样的认识，东风公司多年来坚持“大胆吸收，各取所长；求同存异，兼容并蓄；融合提炼，突出特色”的方式，开展了以多元国际合作为基础的文化融合，取得了一定效果。

比如，我们神龙汽车公司继承和倡导东风公司“讲究诚信，崇尚业绩，奉献社会”的价值观和“关怀每一个人，关爱每一部车”的经营理念，并延伸到研发、采购、制造、销售、服务全价值链，赢得良好的市场信誉；同时，神龙汽车公司在项目平台管理的推进和实施中，吸收法国PSA集团经验，逐步摸索出了一套行之有效的发展思路，即以项目控制为龙头、以项目界面管理为核心，充分发挥项目平台负责人的协调沟通作用，围绕公司产品战略目标，积极在相关领域（生产领域、信息领域、财务领域和商务领域）推广项目平台管理体制，在车型的开发方面积累了一定的经验。

根本——坚持原则、把握方向

第一个原则，就是要坚持把文化融合纳入企业发展战略。

在东风和日产合资成立东风汽车有限公司后，也就是2004年，发布了中期事业计划，他们称作2的3次方计划。计划明确了年内实现2倍的销量和收入，实现2位数的营业利润率，另外，还要实现“两个伙伴的融合与和谐”。明确把中日双方的文化融合纳入中期事业计划。正是因为如此，东风有限公司才实现了文化融合与企业发展的相融同步。

第二个原则，就是遵循有形资源整合与文化融合协调一致的原则。

东风公司不仅注重与战略合作伙伴进行资金、技术、人才、市场等有形资源的整合，更注重双方无形的文化资源融合与协调一致。

东风公司各合资企业在继承东风公司精神文化特质的基础上，在制度文化建设方面充分融合双方管理思想和管理文化，采取切实有效的管理方式，进一步提升现场管理水平，提高了企业效益。

比如，东风有限公司学习和引进了日产精益生产方式和KPI考核体系（以平衡记分卡为核心的关键绩效指标考核），东风本田汽车公司导入NHC活动，提升了合资公司的管理水平，促进了有形资源的有效整合与价值的实现。

第三个原则，融好融优的原则。

企业文化融合要在充分沟通和信任的基础上，把握先进文化的前进方向，学习和融合企业文化优秀的部分，并适合合资公司的状况和实际，避免“水土不服”的现象。

比如，东风本田汽车公司积极推进东风与本田企业文化的融合，根据中国市场规律和汽车文化特点，采取了“紧凑型产销联动体制”，成为行业内利润率和收益率最高的企业，在中外汽车行业中独树一帜。

再比如，东风日产成立之初，双方有很多不适应之处，从而耗费大量精力扯皮。后来双方专门集中几天进行研讨，结论是文化的差异而导致理解的不一致。于是双方共同商定出一套行动纲领，把双方的优势集中起来，使得双方的文化融合促进了意志的统一和行动的一致，取得了突出的经营业绩。

关键——统筹规划、有的放矢

首先，需要组建一个企业文化融合专门工作小组。这个小组可由重组双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加，直接向公司最高管理层汇报，进行组织、策划企业文化融合管理。

比如，我们东风日产乘用车公司，它就成立了一个由东风与日产双方派驻人员组成的专门工作小组，历时一年多时间，通过沟通、讨论和反复修改，前后经过20多稿，形成了《东风日产行动纲领》，形成了共同的价值观和行为准则，后来，又在《行动纲领》的基础上发布了《高管宣言》，进一步规范了中日双方干部的行为。

其次，加强沟通与交流。也就是给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新的文化，促使企业文化达到充分融合。

比如“东风有限”就采取了多种沟通交流方式。在成立之初，由东风电视台举办了两期由中日高管人员参加的《沟通》节目，探求东风与日产文化的差异。

日方总裁中村克己先生两次受邀参加合资公司党委全委扩大会并讲话。

在中期事业计划发布大会上，公司党委领导就党群组织如何服务中期事业计划作了发言，赢得了在场的几十名日产派驻员的热烈掌声。

另外，“东风有限”还从制度上探求与公司行政领导的沟通途径，先后建立了《公司总裁定期向员工代表通报情况制度》、《工会主席与公司总裁定期会晤实施办法》、《东风汽车有限公司员工代表大会实施细则》等制度。依据这些制度，日方总裁多次与工会主席会晤，与员工座谈，向员工通报生产经营情况。同时，也利用元宵节、圣诞节等节日，与日方派驻人员座谈、联欢，加强沟通、增进共识。

第三，融合先进的管理方式，形成优秀的管理文化。我们认为，善于学习和融合重组中另一方先进的管理理念和方式，并创造性加以运用，是企业文化实现融合的一个的显著标志。

比如，神龙汽车公司借鉴PSA员工职业生涯规划设计的方法，注重处理好对员工的即时激励和长远激励的关系，设计了“管理人才发展通道”、“专业技术人才发展通道”和“普通员工发展通道”三种人才发展道路。同时，还为提高人才队伍的业务水平开辟更多的渠道，如组织业绩考核突出、有发展潜力的管理人员或技术人员赴法国或重点院校进行中长期研修等。

最后，让中外合资企业员工积极参与文化融合是实施文化融合的必要条件。

人是生产力中最活跃的因素。离开了人的参与和实践，再好的企业文化也只是写在纸上、贴在墙上的一纸空文。东风公司在完成多元国际合作之后形成了《东风汽车公司企业文化建设纲要》和《“十二五”企业文化建设指导意见》，动员全员积极参与企业文化融合和建设，让每一个员工，自觉地把企业文化外化于形、内化于心。

比如，东风本田汽车公司积极参与团队文化和改善文化的建设，并且在全价值链上推广，目前已有710多个NHC小组，参与面达90％。可以说，全员参与企业文化融合的积极性达到空前的高度。

以上四个方面就是我们东风汽车公司在中外企业文化融合方面的一些探索和实践。

谢谢大家！

（本文为东风汽车党委工作部部长，在“中外企业文化2012珠海峰会”上的发言）