【特别策划】点评“国际化经营中的跨文化管理”

 张国有  中国企业文化研究会学术委员会委员

       北大校务委员会副主任、北大光华管理学院教授

刚才德国浩亭（珠海）公司的马博望总经理、美国黑钻运动设备（珠海）公司的Wim  de  Jager总经理、东风汽车公司的陈郧部长和中国交通建设股份有限公司的杜胜熙部长，各自报告了公司在国际经营当中跨文化管理方面的经验和见解，他们的经验和理念的确非常有价值。对于中国的公司在进行跨文化交流过程当中会有很多的帮助。当然是两家外国公司走进来，又有两家中国公司走出去。一出一进都有跨文化管理的问题，而且他们的经验介绍的也非常好。

跨国合资并购企业的衔接问题

   与不同国家的公司进行合资并购的时候，都需要进行不同领域之间、不同要素之间的衔接工作，否则就难以进行公司一体化的运作。那么公司需要进行哪些方面的衔接呢？

一是财务制度的衔接。按照所在国的会计制度统一财务报表、统一核算方法，这是合资企业首先要做的事情，尽管此类事情复杂细致但是关系简单，双方的矛盾并不多。

    二是产品和作业线的分类分工。比如，产品研发、产品分类、作业线分工和销售领域等等，主要是明确主次配套关系，理顺国际布局，这一调整尽管很费时间，但是在合资之前大体上有一个思路，所以尽管费时但并不困难。

三是管理人员与员工队伍的调整和配合。依据责任的变化、新的产品和作业线的布局，进行双方高管和一般员工的调配，主要是让它适应新的管理结构和新的要求。人员的调配就有相当的难度，因为涉及到权力、职位、待遇等利益冲突。如果工作做得细，方案确定下来以后也能贯彻到底，对不满意的人员要做好思想工作，实在不行有的会辞职走，但是如果调整不好，会影响合资后的效益。因为有的调整之后矛盾长期得不到解决，这是一个很大的问题。

四是观念、规范传统习惯的改变与协调。这些改变和协调应促进管理人员要按照新的理念和规则办事，所以改变起来费时费力很是困难。

就合资经营实践来看，很多困难的问题并不在技术、资金、产品、市场，而在文化的层面。因为文化涉及到团队动力，所以协调不好就影响深远。我们看到有一些跨国合资企业搞不好，问题大多都出在跨国际化的矛盾和冲突上。所以跨国合资企业的健康发展关键是在文化协调。那么在出现文化矛盾、文化冲突的时候如何进行协调，这个是我们着重要解决的问题。刚才四家公司的经验为我们提供了非常有价值的思考。

点评“国际化经营中的跨文化管理”

在出现文化冲突、文化矛盾的时候怎么进行协调。东风汽车公司讲到要相互尊重、求同存异，这个理念很好。文化与文化之间没有问题是绝对不可能的，但是有些地方是一定要求同，而且是不能让步的，有一些地方是可以保留一些差异的。东风汽车公司还讲了沟通理解协调逐步解决的办法，我觉得这个办法很有用。东风日产公司成立的时候，双方有很多不适应的地方，时间和精力就耗费在相互不理解、相互扯皮的问题上，后来双方都意识到这是个大问题，所以大家坐下来集中研讨，看看问题究竟在哪里？结果发现一个很重要的方面是由于文化的差异而导致各种不协调。找出问题之后共同制定出东风日产行动纲领。

东风汽车公司的经验说明什么？说明合资双方的高管在遇到认识上、习惯上的冲突的时候要坐下来分析，不要让这种冲突无控制的任意发展，要开诚布公地讨论进行坦诚的沟通并能够求同存异，相互理解，在沟通的基础上定下新的规矩，这就实现了一次协调。所以东风公司采取这个办法，我觉得是非常好的。但是沟通之后呢？不能说完就完了，一定要制定解决问题的规则。东风日产制定出了一套行动纲领，使得双方有了共同的价值观和行为准则，促进了意志的统一和行动的一致。这样就有了共识，有了行动依据，对高管的意识和行为有约束，所以全公司有一个纲领，高管有一个宣言，这个工作做得很细，而且很到位。双方要进行沟通，沟通的基础上要进行理解，理解的基础上要建立规则，用规则约束我们的行为，这个就是非常有效的协调冲突的办法。如果再遇到认识和习惯的冲突的时候再来一次沟通理解，再定一些指导思想和规矩，这样又实现了再一次的协调，这样久而久之一次一次的协调，文化冲突的可能性就越来越小，合资公司就实现了和谐，所以沟通理解逐步协调是跨文化管理的现实、有效的办法。

   中国交通建设股份有限公司讲了很多他们在国外进行工程建设的时候怎么处理中国同事和外国同事之间跨文化的问题。由于是在国外建设工程，而且相当数量的工人是要在当地招聘的，所以这就有一个与当地文化融合的问题。他们的办法是事先采取措施，避免文化冲突，我觉得很值得我们借鉴。在阿拉伯地区采取的办法，就是在没有出现大问题，预计可能出现问题的时候就提前采取措施。在阿拉伯地区，为当地员工设置专门的浴室、礼拜厅。国外有一些机场专门为穆斯林兄弟设立礼拜厅，供他们在一定的时间一定的场合进行祈祷，这是非常到位的跨文化协调的举动。在一些时间观念不强、办事效率不高的地区在安排工作的时候尽可能留出提前量；对于一些懒散的员工，用我方员工积极工作的精神影响他们，增进他们的时间观念。当一个人或者一个群体的文化形成之后，而且是几十年积淀下来的习惯，就像改变一个人的秉性一样难，所以要想一些办法去协调、去适应，去求大同，存小异。主动协调可能出现的文化冲突，不要等到出现问题再去做，没有出现问题要预想出现的问题，把办法想在前面。

德国浩亭（珠海）公司，他们力求全球文化与本地文化相融合，实际上是德国文化与中国文化的相互融合，这当中讲了一个理念和一个做法，就是一定要坚持国际标准和德国的品牌。德国人严谨、求实，而且对于工程技术的执着是闻名全世界的。所以在德国的企业不重视产品质量，不重视工作程序，那是非常大的问题。所以他们坚持国际标准和德国的品牌，而且不受本地理念和习惯的影响。这一点很重要，因为产品是全球营销。在沟通方面，关于语言的问题，国际通用的语言是英语，但是总经理是荷兰人，企业又是德国的，还有中国的员工，来自世界各地很多国家的人在一起工作，英语有的熟练，有的不熟练，很多是由于语言沟通问题造成的误解，所以语言一定要过关。他们在这方面采取了很多的办法，效果很好。

    就理念和习惯而言，也存在差异。德国人比较直接，直接说明问题，直接冲着目标，而且直接能够得到答复。中国人比较含蓄，有时候考虑的问题比较复杂一些，有的时候是因为语言的问题，想好了以后要想到语言怎么组织，所以就存在文化差异的问题。当然浩亭（珠海）公司采取的办法就是提出了问题之后你可以想，同时还可以继续提出一些问题来帮助你进行理解。德国人比较讲究认真，讲究细节，讲究遵守时间，讲究纪律，所以德国的工程师在写报告的时候就很细致，而且很严格。那么中国人就觉得没有必要那么复杂，而且有一些觉得要笼统一些、原则一些、灵活一些，这是很多中外企业碰到的问题。也就是说西方的刚性和中国的柔性有时候会发生一些冲突，但是我觉得是各有各的好处。所以浩亭把西方人的刚性和中国人的柔性结合起来，处理问题的时候是各有各的优势。

美国黑钻公司有它独特的地方。公司是做户外运动装备的，攀岩、登山、滑雪。他们把户外运动的理念、户外运动的产品、户外运动的团队融合在一起建立了企业的文化，并用户外运动去协调公司的跨文化问题。就是通过一个独特的文化设计实现了独特的团队管理办法，而不是单一的对待某一个问题，是一个综合的协调机制。所以他们把企业的员工变成热爱运动的人，把企业的工作方式和员工的工作方式结合起来，形成既对公司有利又对员工有利的志同道合的文化，他们如何把美国人对户外运动执着的文化习惯能够嫁接到珠海来，这是一个挑战。他们在美国的企业，有的建立在山区，这个环境让员工在工作的时候专心设计、生产装备，而且在下班之后可以在山上使用本公司的产品登山、攀岩、滑雪，这样不仅员工亲自设计产品，而且还体验产品，直接促进产品的改进；不仅体现创新过程，而且能享受创新带来的快乐，不仅激发员工对这个活动的热爱，还将这个热爱和工作紧密的联系在一起。黑钻的文化是和户外运动密不可分的，而中国职员并不太熟悉户外极限运动，因此他们很难体会到外国同事对这些运动的热爱和激情，因此他们要尽量的想办法让本土的中国员工能够体验到这种运动的乐趣。比如，在厂区里面建造了一面攀岩墙，所有的员工在下班后都有机会来参加攀岩，这样不仅能够体验攀岩的乐趣，同时也是检验产品质量的一个好的方法。在很多产品制造过程当中，员工的行为和兴趣与公司的产品直接结合起来，这样就形成了一个非常好的机制，这种机制是对企业文化的总体设计。

浩亭（珠海）公司主要是坚持国际标准并和中国文化结合起来，而美国黑钻公司是做了整个企业的文化总体设计，这个设计是非常有特色，就是把员工、把企业、把产品、把工具、把制造、把研发，通过一种运动的产品联系起来，所以黑钻公司的做法说明，只要下功夫去研究文化架构和文化动力就可以找到适合自己公司的办法，就会形成一种机制，把它变成企业和谐发展的动力，同时还说明企业文化可以作为鉴别力和吸引力，把有相同理念的人们吸引到公司里面，志同道合的自动应付挑战，谁对户外运动有兴趣，谁愿意来生产这个产品，谁愿意志同道合的应付这方面的挑战，谁就可以加入进来。所以它是把工作和兴趣结合起来，这种企业文化所造就的团队有很多大的动力，所以它既是一种鉴别力也是一种吸引力，把志同道合的人吸引起来，并把它作为有活力的、和谐的文化坚持下来，所以这个文化非常有特色。

总之，四家公司的经验告诉我们，文化冲突和文化矛盾是经常出现的，只要我们在多元文化的环境中切合实际的认真思考就能够找到解决问题的途径和办法。

（本文为中国企业文化研究会学术委员会委员、北大校务委员会副主任、北大光华管理学院教授，在“中外企业文化2012珠海峰会”上的点评）