激发正能量 提升软实力 以文化建设助推企业科学发展

新兴际华集团是2000年10月由总后原生产部及所属78家原军需企事业单位组建而成。重组整合十多年来，集团不断挖掘军工文化基因，构建企业文化体系，实施文化导航工程引领战略方向，实施文化革新工程驱动内涵式发展，实施铸魂工程激活人力资源，为企业发展提供了强大的精神动力和文化支撑。集团由一个营业收入只有78亿元的合并亏损企业，到世界500强，实现了华丽转身、快速发展。 

    实施文化导航工程，以“一流”愿景引领战略，带动企业跨越式发展

重组整合以来，集团认真梳理集团军工历史，价值观念，构建了新兴际华集团企业文化理念、行为、形象和管控评价体系，明确了“管通四海，装点五洲”使命、“打造国际一流企业集团”的集团愿景，引领了企业战略方向，推进了企业跨越发展。

企业使命厘清战略定位，两大品牌初见雏形。在企业主要领导人员主持下，以国资委对集团定位为引领，经过几上几下讨论，以核心产品铸管和服装为基点，一语双关形成了“管通四海，装点五洲”的企业使命，为集团战略制定和实施提供了方向导航、动力支持、精神支柱。集团据此制定了“1257831”战略，为各项工作勾画了蓝图，推动了各项工作的落实。下属各企业根据集团战略，安排部署项目，创新落实工作。引领集团从整体亏损逐渐走出低谷，实现了跨越发展。产品、服务、管理逐渐形成特色和竞争优势，以铸管为核心产品、延伸至铸造、冶金、机械、商贸领域的“新兴”品牌与以轻工纺织为核心业务的“际华”两个主品牌的影响力日益增大，企业良好形象进一步得到公众认可。“新兴”品牌成为中国驰名商标和国际知名品牌。际华的“3502”、“强人”等成为中国驰名商标，际华户外、际华皇家高级定制等逐步成为中国著名品牌。

企业愿景引领战略滚动，三大台阶快步跨越。多年来，我们立足“一流的发展理念、一流的运营效率、一流的科技创新、一流的国际化经营、一流的品牌形象、一流的管控模式、一流的企业文化、一流的人才队伍”为特征的“打造国际一流企业集团”的愿景目标，引领着我们及时滚动调整战略规划，充分发挥“文化指导战略，战略引领发展”的作用。根据推进情况和发展形势，年年调整完善战略目标，一个目标提前达到，重新设置一个更具挑战性的新目标，推进了集团快速发展。2005年以来，集团先后三次修订“十一五”目标：从原定的230亿元最后确定冲击800亿的目标，全部得到实现。我们还制定了“三步走”的中期战略规划：第一步站稳国家队（80-100家），第二步跻身央企50强，第三步冲刺世界500强。去年7月首次进入世界500强，标志着三步走战略目标全部实现。面对新的形势，我们又制定了“站稳世界500强，冲刺央企30优，瞄准品牌500强”的新目标。新的战略路径和愿景目标是“再造新兴际华”赢得未来的方向和保障。

文化氛围助推战略落地，四大板块齐头并进。“十一五”初期，面对集团对加快发展提出的更高要求，不少企业表现出了畏惧困难、因循守旧、思想僵化、缺乏信心、小富则安等的倾向，针对当时员工中出现的集团“能不能发展、怎样发展、怎样又好又快发展”的疑问，我们提出了“解放思想、解放生产力”的口号，并将“两个解放”作为企业文化建设宣贯的主旋律。坚持通过学习培训促思想解放，通过思想解放促科学发展。各级党组织通过组织召开 “坚持两个解放，推进创新发展”现场交流会、座谈会，在报刊、网站开辟专栏，组织青年主题演讲比赛，组织100多名三级企业正职以上中高层管理人员参加学习辅导班、主题研讨班，营造了“前有标兵，后有追兵，标兵越来越远，追兵越来越近”的紧迫感，使 “自我加压、负压奋进”的发展意识等层层传递到每名领导和员工心中。强化培育了 “只有想不到，没有做不到”等的共识。在冶金铸造、轻工纺织、机械制造、商贸物流四大板块之间形成了你追我赶、齐头并进的竞争格局，打破了冶金铸造独占鳌头的局面，逐步形成了四分天下的局面。目前集团已经成为国际国内综合实力、技术水平世界领先的球墨铸管研发生产基地，国内名列前茅的双金属管、新能装备、职业服装、职业鞋靴研发生产基地。集团的经营业绩也突飞猛进，晋升到世界一流企业行列。“十一五”以来，集团营业收入、利润、资产分别年均增长34.5%、25.1%、28.0%，与2000年重组时相比，相当于12年再造23个“新兴际华”。

实施文化助推工程，以“三求”作风提升管理，驱动企业内涵式发展

10年来，我们秉承 “求真、求实、求新”的集团作风，10年来，我们根据企业发展和外界市场环境的动荡变化，持续进行了机构重组、机制完善、管理变革，探索实施了“两制”、“双五体系”、“两个中心”管理模式，较好的应对了2008年经济危机和2011—2012欧债危机，实现了可持续健康快速增长。全体员工艰难拼搏促进集团快速发展中体现出的坚定哲学、深度人格，彰显了企业的核心价值理念。

 打造竞合文化，助推“两个机制”，深挖发展潜力。为了应对2008年金融危机，我们顺应内部管理厚积薄发、集团上下自强超越等两大动力，及时打造了“竞合专项文化”，在全集团掀起了“竞争合作，共克危机”的强大舆论氛围。在这种背景下，我们以市场变化为导向，以利润目标为中心，探索和创建了“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”的“两个机制”，建立起运转有效的“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”的运营管理体系，取得了明显成效。在国内外经济形势持续不利的情况下，实现了逆势而上，2008—2011年新兴际华营业收入、利润、EVA年均增长率分别达到58.1%、33.1%和45.6%。“两个机制”的构建与运行，创造了良好的经济价值和社会效益，也受到了李源潮、张德江等党和国家领导人的关注和肯定，被国务院国资委和中国钢铁工业协会分别在国有企业系统和钢铁行业大力推广，并入选清华大学等名校管理案例；中央媒体发文称赞该项成果为国有企业改革新模式。

 打造质量文化，支撑“五个体系”，推进管理提升。2011年9月以来，欧债危机波及全球，国内钢铁业、制造业市场低迷，持续下滑，集团主业受到严重影响，很多下属企业完成预算指标困难很大。集团提出“提高自己，战胜周边”的口号，开展“质量文化”建设，提升管理水平和工作质量，探索构建了“双五体系”， 在生产经营、党建思想等各个层面、各项工作中，分别建立工作的指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系，从而实现工作管理的指标量化、责任细化、跟踪动态化、评价优化、考核刚化，实现多层面、多维度的PDCA闭环管理，应对无期下滑的恶劣经济形势。2012年经济形势一再恶化、持续低迷的情况下，集团全年实现了营业收入同比增长22.61%，净利润同比增长13.23%。

 打造精细文化，融入“两大中心”，确保经营效益。2012年在严峻的经济形势下，特别是冶金行业受到巨大影响，为抵御经济危机和欧债危机的持续影响，集团积极组织开展“学台塑、降成本、增效益、促发展”主题活动，为了配合学台塑活动，集团提出建设“精细文化”，推进“两制”、“双五体系”的细化深化和生根落地。集团各级企业积极响应号召，对标先进，优化管理，查找差距、反思不足，着重在技术攻关、优化配置、改革创新、挖潜增效上下功夫，严格控制各项管理费用支出，充分调动全员降本积极性。逐步在最小单元建成两个中心，即利润中心和成本（费用）中心，层层划小核算单元，层层落实责任，将成本费用指标分解到最小单元，建立不同层级的成本（费用）中心。依托信息化建设，细化核算单元，初步建立利润中心498个、成本中心1974个。通过充分挖掘潜力，不但很好地应对了危机，而且推进企业稳健快速发展。

     实施文化铸魂工程，以“双自”精神激活队伍，推动企业共享式发展

在构建企业文化理念体系之初，我们就树立了“自强不息、自我超越”集团精神、“互利共赢 ，同创共享”的价值观和“和衷共济，同心致远”的团队理念。以文化理念激活人力资源的作用，为集团发展注入动力。

互利共赢同创共享的价值观， 提高了队伍向心力。企业帮助员工实现价值，员工帮助企业创造效益。10年来集团坚持发展为了职工、发展依靠职工、发展成果由职工共享。并将这一理念吸收进入集团价值理念体系中，提出了“互利共赢，同创共享”的核心价值观和“和衷共济、同心致远”的团队理念，同时将人力资源看作企业的第一资源，提炼形成了“在学习中成长，在创新中发展”的核心理念。并把改革发展的目的真正落实到满足职工需要、提高职工生活质量上来，明确提出每年员工收入要有10~15%的增长（实际上年均增长20.4%），“十二五”实现翻番，力求实现员工薪酬与企业发展同向提高，员工满意度不断提高，提高了向心力和积极性。

 “自强不息自我超越”的精神 ，激发了队伍活力。在企业文化理念体系构建之初，我们结合军工“四特”精神，提炼出了“自强不息、自我超越”的集团精神，组织中层干部赴大庆油田学习铁人等精神，学习海底的服务精神，举办学习辅导班、主题研讨班，推进了“自强不息 自我超越”的集团精神深入人心，推动了企业又好又快发展。下属60%以上的企业主动探索转型升级模式，50%以上的企业努力摸索“强二进三”道路。2011年，集团下属的新兴铸管新疆公司创造了9个月在戈壁滩建成一个现代化钢厂并投产的奇迹。在该项目的建设最后冲刺中，公司上下提出了“奋战一百天，精彩一辈子”的口号，好多人连续3个月吃住在现场，用9个月完成了别人要3到4年才能完成的事情，被新疆自治区党委书记张春贤誉为产业援疆的典范。

“能上能下，能高能低”的管理理念，注入了工作动力。我们把集团核心理念和创争文化引入日常工作。以创先争优活动为载体，把创先争优变成具体的激励考核制度，变成各项工作的指挥棒、航向标。我们建立了“收入能高能低、岗位能上能下、职工能进能出”和“岗位靠竞争、收入凭贡献”的全员业绩考核机制。坚持“业绩上薪酬上、业绩下薪酬下”，经营业绩考核结果与薪酬挂钩。集团各级经理层正副职之间差距最大达到30%~50%，副职之间差距最大达到23%~40%。经营业绩考核结果与干部任免挂钩。在2006年—2012年考核中，集团公司三级企业以上领导共125人得到升迁，40人被降职、免职、离职，其中52人因业绩突出得到提拔，有15人被降职，有7人被免职。较好发挥了企业发展的“指挥棒”作用。

           、