【攀钢集团】深彻改革，从机制体制“开刀”

     四川鸿舰重型机械制造有限责任公司（简称四川鸿舰）的前身是“攀钢机制分公司”，不管是“前世”还是“今生”，这家公司20年来留给大家的印象就是——亏损。
         该公司总经理邓清锐形容他们一直在结“苦瓜”、吃“苦瓜”。2012年的“苦瓜”结得最多，亏了1.3亿元。但到了2015年底，该公司仅亏损3000万元。
         连续3年大幅减亏，该公司领导班子并没有丝毫高兴。在他们看来，四川鸿舰目前的状况，还是在结“苦瓜”，只是比前两年结得少而已。干部和职工还不能松劲，还要按照攀钢的改革方向，把改革往“根”上刨，往深里挖，刨彻底，挖彻底。 
        干部能上能下
         指标决定“帽子、面子、票子”，完不成年度目标任务，班子全部“下课”。从2013年至今，3个班子被免，3个班子降级处理
        
         进入四季度，距离完成全年目标任务的时间越来越短，四川鸿舰各分公司班子成员的心情也越来越沉重。
         按照四川鸿舰制定的考核制度，只有完成年度基本目标，各分公司班子成员的“帽子”才能保住。
         面对该公司史上最严的考核制度，铸铁分公司副经理蒋兴德说：“指标是红线，完不成指标，累死也没有意义。”蒋兴德所在的班子在2015年初被“连锅端”，班子成员全部降为一般管理人员，待遇和奖金一免到底。类似这样“一锅端”的班子在四川鸿舰有3个，还有3个班子被降职处理。
         被“端”下来的蒋兴德因从事技术管理，被允许继续留在原岗位，协助新班子抓生产、抓质量、抓安全。这一年，铸铁分公司新一届领导班子带领干部职工圆满完成了2015年的目标任务，蒋兴德也在2016年重新回到了副经理岗位。而与他一同被“端”的一些干部，因各种原因，至今仍然未被“启用”。受限于中层干部职数，免去的干部能否“起来”，由业绩、表现等多种原因决定。
         虽然每一个被免干部都按照新的机制体制“能上能下”，踏踏实实在一般管理岗位上继续拼命，但内心多少有点“不甘心”。这份“不甘心”，该公司领导班子是明白的。很多指标由市场原因决定，不是靠努力就能完成，但市场不相信眼泪，选择了改革，咬牙也要走下去。
         在新的机制体制下，该公司干部“主动而为、奋力而为、有效而为”。耐磨分公司经理赵聪，将提升衬板质量当作核心工作来抓，产品在白马选矿厂全面投入使用，并与太钢公司签订试制合同，同时向鞍山、太原，甚至向非洲的刚果拓展市场；成套分公司经理冯俊在结构工段实行承包经营，一举扭亏，机加工与民营企业联营，盘活了存量；物流中心主任邹锐去农村收稻草，降低装车材料费用…… 
        推行“准事业部制”
         打破旧体制，把生产车间全部打造成专业化公司。以市场化为原则，做优服务，成功生产出高品质导卫板，刀具等成本大幅下降
        
         仿佛一夜之间，四川鸿舰的车间主任就变成了分公司经理。
         这绝非简单的名称变更，而是四川鸿舰痛下决心，打破旧有的机制体制，推行“准事业部制”管理模式的结果。
         四川鸿舰的领导班子将只管生产、不背利润指标的单位，全部转换为专业化公司，自主经营、独立核算，直接面对市场，并非突发奇想。
         2012年，该公司亏损1.3亿元，但各个车间的压力并不大。该公司领导班子追根溯源，发现其根源就是各个车间没有实行市场化结算，没有指标压力，车间主任只顾埋头搞生产，不算成本账，不算市场账，年底就是一本 “烂账”。
         “准事业部制”的管理模式，把每一个人、每个机台都变成经营者。刀具是成套分公司的主要消耗材料，推行“准事业部制”之前，一年的刀具消耗量达200余万元。推行之后，该分公司在刀具购买上，力求物美价廉，一刀多用。同时，要求操作工根据加工件材质分门别类使用刀具，对于破损的刀具，想尽一切办法修复。一系列的措施，延长了刀具的使用寿命，现在一年的刀具消耗量仅90余万元。
         在新的管理模式下，不仅刀具等机物料消耗成本大幅下降，也彻底打破了干部职工的旧观念。
         一直以来，因技术和装备争不过民营企业，导卫板这块市场一直被民营企业占据。“求人，不如求己。只有质量过硬，攀钢钒才会放心把合同交给我们。”蒋兴德说，“准事业部制”的管理模式，能把人逼的“飞起来”。利用铸铁资源生产铸钢件，看似不可能完成的任务，但铸铁分公司新班子上任以来，却把“不可能”变成了“可能”。历经4次攻关，为攀钢钒轨梁厂生产了高质量的导卫板，成功拿下150万元的订单。
         人“飞起来”就会看得更高、更远。近几年，四川鸿舰大幅减亏，亏损产线也一举扭亏。 
        调整“失血”产线
         整合资源，盘活存量，把费用单位打造成效益单位。依靠自有专线资源，开通铁路货运物流项目，创效明显
        
         依靠一条闲置的内部铁路专用线，盘活了一个纯费用单位，听上去像笑谈，但一组数据却见证了奇迹。
         2013年8月，由四川鸿舰仓储中心改造的物流中心正式启动运营，5个月创收300万元；2014年创收1200万元；2015年因市场原因，仅创收500万元，略微亏损，物流中心班子因此被降职处理。
         对此，物流中心班子成员表示心服口服。“正是公司推行新的机制，我们才从一个费用单位升级为生产经营单元，依靠自己的力量养活自己。”该中心主任邹锐说，没干好，该降职，就要降。
         物流中心的前身是仓储中心，属于该公司部门的附属单位，是一个纯费用单位，每年费用补贴高达700万元以上。2013年，四川鸿舰清理产线，将仓储中心改造成物流中心，原动力车间改造为西昌分公司。
         围绕一条闲置的铁路专用线，物流中心做起了“大文章”，修料仓、搭顶棚、添置挖掘机等，建成了一个对外发货的成品库，并很快吸引了民营企业客户的关注。目前，已形成了稳定客户货源，每个月外发量达1000个车皮左右，可观的服务费用成为物流中心创效的主要来源，预计2016年创收将达到700万元。
         而西昌分公司通过提升服务质量，得到了西昌钢钒的认可，有望扭亏。