品牌管家红星美凯龙

　　所谓平台模式，远不止集结品牌资源这么简单，关键是要能够聚合产业链上下游，形成真正的合力，做到深度“聚合”。

　　“没有不景气的行业，只有不景气的企业。”在不少企业“叫苦”的2012年，红星美凯龙表现再度抢眼，其全国商场商户销售总额突破500亿元，成为名副其实的中国家居行业领跑者。

　　然而，红星美凯龙在一路快跑的同时，因其构筑的平台模式被视为靠“坐收租金”而旱涝保收，也曾一度饱受各种质疑。不过现在，它正在打破这种传统的“房东”与“租户”之间的交易关系。

　　从独角戏到合唱

　　50年来空前火热的6月。在红星美凯龙举办的全国性大型促销优惠团购活动——“大牌砍大牌”现场，其热度远远胜过天气。

　　不仅有娱乐主持人和大牌明星助阵，更抢眼的是现场消费者还可以参与互动式的“砍价游戏”。由明星随机选取5名消费者组成“砍价团”，共同对抗由品牌总裁组成的“抗价团”，每进行一轮比赛，若“砍价团”率先胜出，28家品牌商品价格便会降低一折，最终可能以抄底价成交。正所谓“娱乐化”的购物体验。

　　从6月1日起，借着夏季消费热潮来袭，红星美凯龙全国近百家商场联合商户开展消费者对大牌产品“砍价”的促销活动。在为期两个月的活动中，全国一二线城市陆续接力进行。仅是6月8-10日短短3天，整体销售额就突破15亿元。这也是继2013年3月盛大开展的联合促销以来的再度升级。

　　如此轰动的促销活动对于消费者是超级实惠，但会给品牌厂商带来哪些利好?

　　“可能销售毛利会有一些降低，但整体来看，他们(厂商)获得了销量，聚拢了人气，扩大了市场，整体销售额不会有太大出入。”红星美凯龙家居集团股份有限公司副总裁，兼管京沪大区的总经理王伟对《中外管理》说。他坚信，既然专注平台模式，就必须关注与品牌厂商的利益关系。像这样的全国性联合促销，对于众多品牌而言，能够大大降低单一品牌的促销成本，同时产业链上下游企业相互借力的促销成果也会凸显。

　　但是，类似联合促销并不罕见，红星美凯龙有何不同?

　　“以往我们唱的是独角戏，现在则是合唱。”王伟风趣地说。有人唱戏，就得有人搭台。红星美凯龙不仅搭台，而且会根据一年中市场的波动，和品牌厂商一起谋划来“踩”市场的“点”。如在淡季，实行淡季的资金政策;在旺季，实行旺季的资金政策，共同应对市场的周期。“我们尽管分工不同，但是重要的是实现协作。”

　　早自1996年开始，红星美凯龙便放弃传统家具专营店的经营模式，由渠道向平台转移，借鉴欧美“Shopping Mall”模式搭建一个华丽的商场平台，引入工厂、品牌商、经销商做现场直销，自己摇身一变成为商场的经营管理者。

　　在当时极为分散的家居行业，红星美凯龙以“市场化经营、商场化管理”领跑，其搭建的商场平台，让入驻的许多家居品牌随之不断做大做响。尽管与厂商签订的合同是租赁协议，其实红星美凯龙管得却相当多。

　　“每个品牌进来以后，所有东西我们都要管，包括售前监测、售中咨询和售后服务。”王伟说，“现在更像一个品牌管家。”

　　而如今，红星美凯龙更进一步，倾向与品牌厂商建立一种平等、共享、共赢的合作模式。所以，在举办每一次全国性的联合促销中，由红星美凯龙带头让利，厂商也跟着一起让利，“双重让利”共同形成一种品牌叠加效应。

　　“我们跟随红星美凯龙十几年了，最早的时候只是你租我住的格局，但随着它由几个店到现在上百个店的规模化发展，大家就有那种命运共同体的感觉了。”谈及与红星美凯龙的合作，北京爱依瑞斯家具有限公司总裁隋有彬感慨地对《中外管理》说，“我们努力维系这个战略联盟关系。”

　　但是，凭借这种共同贴点的方式来制造巨大的注意力和消费力，仅仅能赢得一时。“一方面，这个力度还是会继续坚持下去;另一方面，我们还会有新的企业营销机制。”红星美凯龙董事长车建新对《中外管理》说。今后，文化营销会被作为提升品牌的一把利器，并将这个理念“潜移默化”于厂商伙伴。7月份刚刚落幕的“鲁班文化节”就是一次文化营销的创新。被封存两千多年的鲁班精神，在这个时候被重拾其实不为造势，他希望推动中国创造以后真正走向名实相副。

　　聚合产业链

　　今天的红星美凯龙早已褪去27年前那个小家具专营店的符号，而是聚拢1万余种品牌的大型现代家居连锁商场，并且已经“进化”到第八代商场。众多品牌之所以在红星美凯龙商场长期“驻扎”，与其关系牢固，源于二者之间形成了互利互惠的战略联盟。

　　在选择做平台之前，红星美凯龙最早以生产家具和寄售代销为生，靠差价赚取利润。但20世纪八九十年代那种混乱的市场规则，使流通渠道往往吃掉一部分利润，增加了消费者的负担。而且，主动权掌握在销售商手中，生产企业越来越赚不到钱。到了1996年，在红星美凯龙已经转型做连锁商场，有厂家直销也有渠道代销的情况下，仍然出现了24家连锁店中14家亏损的局面。

　　这没什么!头脑灵活的车建新开始寻求变通，不再花心思去涉猎前端生产和制造，而是搭建一个厂商联盟的商场平台。按照车建新的商业逻辑，平台模式最符合中国家居市场的需求。这不仅仅是因为其盈利模式简单，能够聚合产业链，并使产业链上下游的壁垒无限打通，才是红星美凯龙的终极目标。

　　但是，如果不去染指产业链上下游客户的核心业务，只搭建一个纯粹的商业平台，怎么能够彻底打通产业链?又怎么提供更好的交易型管理?

　　做一个真正的家居流通品牌，必须使产业链上下游实现真正的互通。“首先要打破现存的行业壁垒，尤其是业务壁垒和信息壁垒。”中国人民大学商学院副院长宋华对《中外管理》分析说。事实是，红星美凯龙也正是这么做的：开始更多地支持厂商品牌的原创力量，带着他们去国际上参展，让“中国设计”也有话语权，从而逐渐打破技术壁垒。

　　不仅如此，中国家居行业多年来还有一个“痛点”，就是“你的销售我并不知道，你的需求我也不知道”，几乎所有连锁卖场都有这种信息不对称现象。对此，红星美凯龙已经开始着手构建庞大的消费数据库，实现与厂商的信息互通。在未来，上游品牌厂商在红星美凯龙商场内，就会更快地体会到终端信息的变化。这让他们能够把这些信息及早体现在产品研发上，比同行以更高的效率开发出新产品，从而满足新的市场需求。

　　“不仅仅是你到我的平台上来经营，我把平台租给你的问题。”王伟坦率地说，“这是一个信息共享的过程。”每个品牌厂商都有自己的销售网络，假如他全国有1000家门店，通过数据的及时跟踪，他会非常清楚这个行业的消费情况——哪个价位的产品卖得好，什么价位卖给什么样的人。而商户和消费者的交易信息，可以有效反馈商场日常的经营状况，现在这类信息也能为红星美凯龙所掌握。而所有的数据分析，都是基于使顾客购物更方便、体验更舒适的原则来进行的。

　　然而，仅仅实现信息互通还不够，“要能发挥整合产业链的作用，尤其是实现对商流、物流、信息流、资金流的全面把控，你的平台模式才会更有价值。”宋华建议。

　　实现聚合产业链，红星美凯龙才刚刚迈出一步。

　　平衡渠道利益

　　合作不仅仅产生共赢，同时又是一场持续的博弈。在博弈的过程中，冲突在所难免。

　　当发生渠道冲突的时候，是就事论事粗暴地消除冲突，还是利用冲突来优化与厂商之间的合作模式?红星美凯龙的解决途径是后者。“这一手”无疑将会大大增进双方的理解和互信，但首先必须正确看待冲突的原因。

　　2007年，全球金融危机爆发前夕，中国建材行业的消费信心骤然下降，销售态势也明显下滑。此时在红星美凯龙商场内，许多商户却提出降低租金的要求。在这个雪上加霜的关口，如果漠视商户的“无理”需求，就忽略了他们的利益，但反之，对红星美凯龙则意味着赢利下降甚至亏本。

　　两难之下，红星美凯龙找来经销商进行深入谈话，首先是消除他们的负面情绪，再来研究导致市场变化的因素：是市场出现了结构性的问题，还是企业自身出现了生存危机，然后告诉他们应该做什么。

　　?“这时候，要让大家共同分担，才能改善市场动荡造成的不利结果。”王伟强调说，“摆平”渠道冲突最有效的办法，要靠理性分析，而不能感性用事。

　　在他的观念里，市场总有一个内生的运行规律，即需求引导。为此，红星美凯龙在面对市场变化的突袭时，先去挖掘新的市场需求，将这些重要信息输送给合作伙伴，让他们积极去响应这些市场需求。事实上，这些新的市场需求，能够使厂商的研发、生产、服务等各方面水平得到提升。

　　为扭转当时的行业性颓势，红星美凯龙最终做了三件事：一是加大市场营销的力度，从市场上抢占份额;二是调整品牌结构，把不能满足市场需求的品牌淘汰掉，引进一些更能满足市场需求的品牌;三是与厂商联手举办活动进行互动，从而维护好合作关系。

　　不想，看似平凡的举措却产生了不平凡的业绩。正是利用这次“市场震荡”，红星美凯龙从2008年开始步入弯道超车式的高速发展。尤其是在2009年，就在跨国家居连锁卖场家得宝和百安居陆续关闭中国店铺之际，红星美凯龙却在商业萧条中取得新开门店20余家，商户销售额增长近20%、总额超过300亿元的不俗成绩。

　　全能“品牌教练”

　　电影《蜘蛛侠》有句经典台词：“能力越大，责任越大。”成为行业领跑者的红星美凯龙，同样如此。

　　“消费者进入商场，只要放心购物就可以了，其它事情交给我们来做。”红星美凯龙一直践行这个服务法宝。2012年3月，红星美凯龙发布家居专家服务承诺，力图参与消费者和商户的买卖。其中“30天无理由退货”和“致力倡导绿色环保”及“对售出产品负全责”这3项是一直推行的核心服务;而新增6项“设计师免费咨询、家居顾问全程导购、送货安装准时达、同城比价3倍退差、先行赔付和购物免费停车”，不少是行业内首创的服务水准。

　　家居专家服务承诺不止为取悦消费者，其实也是红星美凯龙约束品牌厂商的铁板定律。这种严苛的经营准则，可以有效地保证服务的专业性。但凡商户在某些环节蒙蔽消费者，就可能面临被淘汰的风险。

　　“像炼油一样，不断把好的提炼出来，把差的淘汰出去。”这个在1996年红星美凯龙进行“市场化经营、商场化管理”的转型时提出来的口号，使好的产品能够长期“集结”在红星美凯龙平台上，而红星美凯龙则会“帮扶”一些优秀品牌拓展更大的市场份额。早期一些追随红星美凯龙的地方家居品牌，甚至从小作坊起步，如今品牌知名度已经打响全国。爱依瑞斯(家具)、诺贝尔(瓷砖)便是其中的优秀代表。红星美凯龙商场开到哪里，他们就会追随到哪里。

　　现在，红星美凯龙带领中国家居品牌商跨入国际米兰展，到海外展示中国原创设计风采，交流原创设计文化。就在2013年4月，一支由中国家居品牌组成的梦之队在米兰展亮相，并带去了一系列中国原创设计。这已经是中国家居品牌第二次参展了。

　　“红星美凯龙做大以后，就有更丰厚的资金和实力去推动原创设计。”车建新一向以前瞻的战略眼光审时度势。他期待借着米兰展架设桥梁和搭建平台，扶持中国家居原创力量做海外突围。这种帮扶不光是带着中国家居企业走出去看看，甚至连(营销)费用都是由红星美凯龙来埋单。在经过2012年的首次尝试后，2013年响应者大幅增多，红星美凯龙的推动已经初见成效。这一回，车建新又多了些许兴奋。

　　“要客户成功，不要客户满意。”宋华强调，如果家具制造企业是你这个卖场的客户，你怎么能够通过这个平台推动他的发展，帮助他解决他自己解决不了的问题，能够做到这一点，你的平台就算成功了。

　　车建新：做超越性竞争

　　红星美凯龙模式的每一次“变通”，都会考虑换一种方式“出牌”，用更好的方法绕到对方前面去。

　　“企业决策是很现实的，提前一步叫前瞻，提前两步可能就是找死。”红星美凯龙董事长车建新对商业的理解总是别样的。

　　27年间，从600元借款到商户销售额500亿元的惊艳跨越，红星美凯龙开创了中国家居行业全新的商业模式。一手创造出这一商业成就的车建新，更愿意将此归结为超前跨越一步。

　　经过近10年竞争，身为中国本土企业的红星美凯龙，在没有家居连锁模式先例的情况下，不断探索：第一代商场租赁专营，第二代自建商场，第三代采用“品牌捆绑式”经营，第四代连锁品牌商场……如今进入第八代公园式体验商场。其所做的每一步创新，都革新了行业。

　　一边饱受非议，一边又在百亿级数字增长中反击这些质疑。在车建新的视野中，红星美凯龙模式既是超前的，又是“切合实际”的，包括其在上海真北商场内花费巨资建造的智能化“2050未来生活馆”，他也认为，在不远的未来会真实可见。

　　“公司未来3年、10年的事情，我都会同时考虑。”坐在上海红星世贸大厦的28层，车建新对《中外管理》谈及他的商业规划时津津乐道。

　　像打家具一样形成合力

　　让外界颇为惊叹的红星美凯龙模式，无疑是车建新引以为傲的杰作。

　　20世纪八九十年代，中国家具建材市场鱼龙混杂，虽说品牌、杂牌与伪劣商品并存，可又具有厂家直销或地区总代理的优势，省去了中间环节。如果把这些优势充分发挥出来，这个市场必定得到突破性升级。

　　1996年，红星美凯龙率先尝试“品牌捆绑式”经营，筛选品牌、质量和服务均让顾客满意的厂商进驻其商场，追求与其互利共赢。在“名品进名店”的约束机制下，入驻其商场的生产商中，建材、家具国际品牌达到85%。与此同时，红星美凯龙又通过严苛的优胜劣汰，对品牌结构进行不断优化，与其形成强强联手的战略联盟。如今战略“盟友”数量也已经过万。

　　从大胆开创行业内鲜有的平台模式开始，红星美凯龙就非常注重集结品牌厂商的力量，带领其征战全国市场。也正是战略联盟式的协同合作，增强了品牌厂商与红星美凯龙之间的黏度。“红星这种战略格局是很高的，我们品牌商跟着也会越做越好。”北京爱依瑞斯家具有限公司总裁隋有彬认定红星美凯龙，更对车建新表示赞赏。

　　17年后的今天，红星美凯龙依然一如既往地践行“品牌捆绑”的发展模式，并将其内涵扩大。“品牌捆绑只是基础，现在我们做的更多是将它变成合力，把这个合力发挥得更好。”车建新称其为利用合力来整合资源。

　　这主要体现在两个方面：一是产品的推动，比如：红星美凯龙组织厂商到米兰去参展，推动中国原创设计的提升;二是营销的惠及，就是为入驻的品牌商提供“统一营销、统一售后服务、统一培训”等全方位服务，比如：在2013年3月“2天来了”的全国促销活动中，红星美凯龙带头拿出多个点，厂商也拿出多个点，共同让利给消费者。

　　“我们采取先付出、先帮助的策略，然后形成合力。”车建新笑呵呵地说。

　　但在目前中国家居市场，任何品牌商与渠道商都尚未形成一种合力关系，甚至更加凸显一种掰腕子的博弈状态，似乎与厂商的关系永远都存在利益纠结。而红星美凯龙总能采用一些独到的做法，使得厂商始终跟着它一路快跑。

　　这与车建新的木匠情结不无关系。“打家具心中预先要有整体构思，制作每个局部时都要想到整体，这样才知道把每一块木料用在哪里。”正是他这种“整体思维”的驱使，红星美凯龙与品牌厂商走向更多的融合。

　　学习王永庆，但超越王永庆

　　“现在我是真正体会到，不怕没有资金，就怕不会赚钱，这就要靠你的眼光和决策了。决策对了，这个‘势’便尤其要紧。”回顾红星美凯龙27年“辛”路历程，车建新不否认他是借助了“三势论”(顺势、造势、借势)，才气势恢宏地走到今天的“百MALL时代”。

　　“三势论”堪称红星美凯龙的创业法宝。对此，车建新早已深谙其“道”，并更善于“借势”来实现企业的壮大和品牌的扩张。在一定程度上，红星美凯龙是在“借”品牌厂商的“势”，二者形成紧密互动与融合。

　　木匠出身的车建新自言“文化不高”，但他却是善于学习的好手。早在1994年，他就从《中外管理》恳谈会中，汲取打造学习型组织的管理经验来提升公司的管理能力。这也成为车建新认为迄今红星美凯龙多次转型中最重要一步。

　　今天，对于红星美凯龙模式的演进，车建新坦言是把王永庆的经营理念“学习再升华”。“王永庆有一种商业理念，就是两道工序赚取一道利润。现在我又做了创新，我比他(王永庆)加码一道工序，我是三道工序赚取一道利润。”

　　前不久，车建新通过公开打赌的方式，向喧嚣一时的“马王对赌”重新发起挑战：“10年后，如果单纯电商在中高档家居零售市场的份额超过15%，我愿意输给王健林和马云各1个亿。如果他们不要，我会全部捐献给社会。”

　　刚刚组建一年的“红美商城”，即红星美凯龙旗下电商平台，在遭到市场冷遇的波折之后，现在改名叫“星易家”，目前仍然处于市场探索期。但十多年前对家居电商颇谨慎的车建新，仍然没有改变对传统零售的认知：传统电子商务在低端消费领域当中会更有优势，而中高端的则是线下实体商场更有优势。下一步，红星美凯龙会考虑将电子商务与线下商场有机结合，形成线上线下一体化，即O2O模式。

　　从最初的商场经营(第一道工序)，到自建商场经营(第二道工序)，再到作为未来O2O模式的电商业务(第三道工序)，红星美凯龙正在“打磨”这三道工序，为未来更超乎想象的家居商场模式创造更为可观的利润空间。“你觉得我现在还靠租金吗?”他反问道。

　　这种创新模式有多么让人信服，它会不会成为未来中国家居行业的新方向也都还说不定，但它将大大增强对整个产业链的控制力，这在车建新眼中就是形成合力：将品牌资源发挥到极致，将品牌价值发挥到最大。