【攀钢集团】变革迎挑战 攻坚正当时

      从不愁市场到主动找市场，从身陷亏损泥潭到连续实现盈利，6年间，冶材公司走出了发展的低谷，完成了华丽转身，其发展轨迹，恰似象征胜利的“V”字。
      对于冶材公司来说，这个看似简单的“V”字中，蕴涵着艰苦的历程，承受着改革的阵痛，其成功得益于转变思想，大刀阔斧实施市场化改革，创新体制机制，积极践行“六种发展理念”。
      打开市场谋生存
      2007年，攀钢调整采购政策，改变了耐火材料关联交易定价方式，放开了耐材采购市场，不愁市场、不愁活源的冶材公司，一下掉入亏损的泥潭，生产经营陷入了困境。
      按照冶材公司总经理王长民当时的说法：“从现在开始我们要当‘叫花子’了”。“不要怕当‘叫花子’，只要找得到活，只要能挣钱养活自己，当‘叫花子’有什么了不起的。”王长民在那段时间总是不断地向员工宣讲他的“‘叫花子’理论”。 
      首先去做“叫花子”的是机加工分公司。2008年3月18日，冶材公司的亏损大户机加工分公司试水内部承包经营，承诺3年扭亏为盈，拉开了冶材公司市场化改革的大幕。
      内部承包，说得直白一点，就是自己去挣钱养活自己。曾经万事不求人的机加工分公司开始放下身段四处求人，“西瓜”要抱，“芝麻”也要捡，哪怕再苦再累，只要能挣钱的活都接。一年的试水，当年实现减亏100万元。
      一花引来百花香。从2009年开始，冶材公司所有的生产型单位全部开始了内部承包。与此同时，随着《冶材公司竞争性市场销售激励通则》和《冶材公司科研创新激励通则》等制度的相继推出，冶材公司以“锅里有了碗里才会有，全体员工要有饭吃，公司必须要有增量效益；员工个体要比别人吃得更好，则要从增量效益中去实现，而增量效益与个人贡献完全挂钩，是自己说了才算”等为主要内容的薪酬制度设计已经落地生根。
      几年的努力，冶材公司最大的变化就是员工的市场意识、闯市场的能力得到根本性提升，再也不怕当“叫花子”了，冶材公司在2011年终于走出了亏损的泥潭，实现盈利。
      自力更生渡难关
      冶材公司还没来得及喘一口气，更严峻的形势又接踵而至。2012年钢铁行业进入“寒冬”，作为攀钢的一个子公司，冶材公司对钢铁行业、特别是对攀钢高度依存，钢铁主业日子不好过，冶材公司的日子也紧巴起来。
      怎么办？“六种发展理念”给出了答案，靠天靠地不如靠自己。冶材公司顺势推出“我的公司我的家”大讨论，向职工征集扭亏增效建议。仅一个月时间里，全公司1009名在岗员工中，就有801名员工提出了1208条建议。这些建议的背后蕴藏着职工群体中的一股不服输的精气神，体现职工一片爱企如家的拳拳之心。
      有了这样的员工队伍，冶材公司许多工作推进得就顺理成章了：西昌项目正常运营，攀枝花、西昌、德阳三大基地开始发挥协同效应；自主创新卓有成效，新产品研发、新技术运用齐头并进；两级机关改革顺利推进，优化了管理流程，提升了管理水平。更为重要的是，冶材公司自产产品销售和业务收入比2011年提高10%，完成攀钢下达的利润考核指标。
      创新机制激活力
      延续2012年的走势，2013年钢铁行业经营环境进一步恶化，上游主要原料价格基本不动，下游产品价格却一降再降。困难当头，怎么办？冶材公司的答案是：深化“六种发展理念”的学习讨论，以优秀民营企业为标杆，推进观念机制变革创新。
      两场报告会振聋发聩。3月26日，在“生存还是死亡——冶材公司耐材产品路在何方”报告会上，优秀民营企业老总用一个个真实的案例告诉冶材公司员工，在目前极度恶化的市场环境下企业随时面临死亡的威胁，国企的身份早已不是护身符，除了自救没有他法。6月28日，在“生存还是死亡——公司销售工作突破困局，我们该怎么办”报告会上，用户告诉员工什么是市场标准，销售人员告诉员工市场有多么残酷，生产单位告诉员工要生产优质产品谁都不可或缺。“每一环节的劳动都关系到订单挣钱与否，只有所有劳动都成为有效劳动，干出来的活才能有所回报！”王长民在报告会上这样说。
      量化考核全面实施。冶材公司对2013年绩效考核定下了这样的基调——从分配机制入手，破除“贵族意识”，打破“大锅饭”，全面实行量化考核，计时计量计件计酬，由发工资到依靠自己的劳动挣收入。
      “收入稳步增加才能保持员工队伍的稳定，实行量化考核后员工收入可以自己算，员工想增收就得多干活。”冶材公司党委书记吴铁军这样理解量化考核。
      2013年，一些新的气象正在冶材公司悄然出现：
      率先实行计件工资制的耐材分公司，工资收入完全与工作量直接挂钩，他们不再抱怨人少、活多，从不愿意多干到开始主动到处找活干，就连以前相对轻松的维修班组也主动去扛包卸货；机电分公司“跨界”发展，从机电维护到参与钢坯表面质量优化处理；物资配送中心将劳务输出与发展物流同步实施，不但实现由费用型单位向经营型单位转型，还能依靠超额利润提出工资奖励。全员量化考核，计时计件计量计酬的绩效模式正得到越来越多员工的认可，依靠多干活挣收入成了冶材公司全体员工的共识。
      今年7月份，冶材公司党委被评为攀钢先进党委。值得高兴的是，该公司上半年完成了利润考核目标，年初定下的销售收入比2012年增长20%以上的目标已成定局。提前谋划明年工作，冶材公司有信心在今年的基础上使销售收入再增长20%以上。