【项目文化】六曼项目文化建设的实践与探索

六曼公路为云南省首条代建制二级公路项目，位于祖国西南边陲，环境艰苦，自然、经济条件差。中铁四局二公司党委班子经过认真分析，结合工程实际，坚持理念引导，培育出“努力靠个人、成功靠团队”等一系列具有项目特色的文化，并用这种文化凝聚员工精神，规范员工行为，提升管理水平，从而使一个普普通通的工程项目创造出骄人业绩。仅用一年零两个月时间就实现了项目主体工程全部交验，实现安全生产无事故，实现由潜亏到潜盈的转变，并在全线创出了第一站（搅拌站）、第一桥、第一涵、第一路（路基）等多个“第一”，三次蝉联建指综合评比第一名，多个分项工程被业主树为样板，项目部也被誉为“六曼公路的一面旗帜”。

以“努力靠个人、成功靠团队”的理念，打造项目的团队文化

六曼公路作为云南省首条代建制公路项目，业主方人员是由各单位临时抽调组成，没有成型的管理经验，因此在工作过程中，便将各种压力转嫁到施工单位身上。进点之初，面对安全、成本、征拆等多重压力，再加上员工队伍普遍经历从大都市的繁华到怒江大峡谷的萧条这一心理落差，普通员工信心不足，领导班子彷徨犹豫。面对严峻的挑战，项目部审时度势，果断提出“努力靠个人、成功靠团队”的理念，用于凝聚整个团队的智慧和力量。

第一，凝聚班子合力。

班子团结，项目不一定能干好；班子不团结，项目肯定干不好。作为一个团队的“领头羊”，项目部班子首先拧成一股绳，展示“团结精干、务实高效”的形象。为提升驾驭全局的能力，项目部班子坚持经常性的沟通，实行“每日必谈制”，每天晚饭后，班子成员集中交流半小时，沟通思想，达成共识；实行“一对一谈心制”，利用茶余饭后时间，成员之间谈心交心，求同存异，相互支持。在当初能否推行架子队模式时，班子成员就存在一定分歧，有的认为这种模式不适合路外项目，存在较大风险；也有的认为这种模式好处多，关键环节由员工把关，项目部自己说了算。经过反复讨论和沟通，班子成员最终达成一致意见，成功将架子队模式应用于施工生产，不仅使项目部掌控了资源调配的主动权，还有效避免了土石方量差、价差的流失，节约了大量成本。

第二，激发员工动力。

针对员工队伍中存在的种种疑虑，项目部利用各种会议做好思想疏导工作，给大家讲清六曼项目是企业在云南市场滚动发展的成果，做好这个项目对于维护企业在云南市场的形象、稳固企业在云南市场的地位具有十分重要的意义。通过耐心细致的说教，引导员工深刻认识肩负的责任和使命，从而坚定信心，振奋精神，以积极主动的心态应对挑战，以对企业高度负责的精神做好本职工作，以实际行动兑现岗位承诺。

第三，关心关爱员工。

只有说教、没有关心关爱的思想工作，将会是无源之水、无本之木。为缩小边远山区施工给员工心理造成的较大落差，项目部班子主动与广大员工打成一片，通过细微变化把握员工的思想脉搏，对员工不经意的话，听在耳里；不起眼的事，放在心上。技术员张学明家庭负担较重，可年仅4岁的孩子又不幸患上白血病，需要支付高额医疗费，项目经理金礼俊得知后，悄悄拿出2000元钱塞到张学明手里，嘱咐他早点回家给孩子看病，在金礼俊的带动下，全体员工主动捐款22000元，张学明深受感动，表示一定在六曼项目安心工作，不辜负大家的关心和厚爱。

以“有先必争、有利必算”的理念，打造项目的管理文化

六曼项目建点时，面临五大难题：管理跨度长、工程类别多、安全风险高、工期要求紧、成本压力大。在这五重压力之下，项目部没有被困难所吓倒，也没有怨天尤人，坐以待毙，更没有缩手缩脚，止步不前，而是以“有先必争、有利必算”的理念，引导员工自我加压、迎难而上、积极主动地寻求破题之法。

第一，在施工组织上追求标准化。

针对点多线长的施工难题，项目部借鉴铁路项目标准化管理的经验，以架子队模式组建了五个现场项目队，由项目部统一调配工、料、机资源，优化生产配置，提高了全员劳动生产率。并围绕安全控制的重点，采取安全风险抵押、安全生产包保、安全责任承诺等措施，严格安全卡控，化解安全风险，成功消除了重大危险源，被业主树为安全标准化示范段。同时坚持典型引路，每月评选“六曼之星”、“六曼党员之星”，披红戴花，上光荣榜，调动全员创先争优的积极性，实现了主体工程在全线率先完工，路基率先交验。

第二，在内部管理上追求精细化。

项目部通过对自身实际的准确分析，以制度建设为抓手，以精细化管理为导向，先后建立了工程技术、安全质量、财务资金、变更索赔等35项管理制度，用这些制度管人理事，强化执行力，规范管理行为，使各项工作走上了制度化、规范化、标准化管理轨道。并把精细化管理引入到成本控制中，倡导全员、全过程、全方位树立节俭意识，从节约一支笔、一张纸的点点滴滴做起，处处“斤斤计较”，时时“勒紧腰带”，事事精打细算，把有限的资金用在“刀刃”上。项目部跑到200公里以外的大理购买柴油，每升比市场价低0.7元，节约了几十万元；开办两座石场，自产片石和碎石，购买砂场开采权，避开当地势力的垄断经营，节约了几百万元……积流成河，积少成多，精细化管理使项目部的成本费用降到最低，获得了挖潜增效的良好成果。

第三，在经济效益上追求最大化。

节流固然重要，开源才是根本。除了算细账算巧账，项目部还善于算大账，想方设法找准切入点，打开突破口，增进经济效益。变更中，从设计源头做起，将自绘的变更图报请各方认可后，直接纳入完善设计，既提高了变更成功率，又规避了审计风险。索赔上，认真分析合同文件，在合同条款中“鸡蛋里挑骨头”，没事找事，无理搅三分，软磨硬泡，锲而不舍，直到业主松口为止。通过大做变更索赔文章，为项目部带来了可观的经济效益，成功实现了由潜亏到潜盈的转变。

以“先义后利、和谐共赢”的理念，打造项目的人本文化

在项目管理中，常会发生这样的现象：同在一片蓝天下，有的项目外结人缘，内聚人气，生产管理畅通无阻；而有的项目外遭掣肘，内陷矛盾，生产管理举步维艰。同样的项目，为何会有两种截然不同的命运？从中，六曼项目获取了一条重要启示：只有坚持“先义后利、和谐共赢”的理念，处理好各方关系，才能把握属于自己的命运。

第一，视业主为衣食父母，使他们的投资得到回报。

“业主面前无小事”是项目部严格遵循的行为准则。不论大事小事，不分分内分外，哪怕是业主安排的一张报表、一次活动，项目部都认真对待和落实，决不推诿或敷衍。并以业主满意为最高标准，凡是能给业主撑面子、能帮业主抓管理的工作，不讲条件，不计价钱，服从指挥，积极配合，处处维护业主的形象和利益。开工之初，项目部在全线拿下四个“第一”时，受到了业主上级领导的高度评价，从而使业主坚定了要把项目部树为全线标杆单位的主导思想，让项目部处处发挥示范带头作用，带动全线保安全、创精品、赶进度。最终，项目部不负重托，多项工作成为全线观摩学习的典范，在帮助业主赢得政绩、得到业主满意的同时，也悄悄为项目部的计量支付、变更索赔等工作增加了话语权。

第二，视地方群众为亲人，让双方的感情越拉越近。

针对工程管段位于彝族、傣族等少数民族聚居区的实际，项目部从进点之初，就通过地方志了解当地的民风民俗，尊重他们的风俗习惯，用真心、爱心、诚心搭起感情沟通的“连心桥”。当获悉某个村组开展祭祀神树活动时，项目部主动派员与他们一道祈求风调雨顺；当得知附近芒龙小学新建校舍因资金缺口难以启动时，项目部主动捐资10万元爱心款推动援建项目动工；当闻讯附近瓦马乡发生山体滑坡时，项目部紧急抽调人员、机械火速赶往……播撒一片真情，收获一份感动。和谐融洽的企地关系，赢得了地方群众对工程建设的理解和支持，助推了项目的顺利实施。

第三，视农民工为兄弟，使他们感受“家”的温暖。

项目部以“善待农民工就是善待自己、善待企业”为指导思想，深入开展“五个一样”的宣传教育，使大家深刻认识到：职工、农民工都是企业的员工，都应该做到政治上一样平等、管理上一样对待、工作上一样要求、素质上一样提高、生活上一样关心。通过抓好各项工作落实，实行了领导干部联系外协队伍制度，班子成员每周都要到农民工当中走访一次，与他们唠唠家常，聊聊心里话，听听困难和需求，并结合“恳谈会”、“联谊会”等活动，加强沟通，增进感情，促使农民工始终保持高涨的工作热情。

企业的成功与失败，首先是文化的成功与失败。六曼项目文化建设的成功实践与探索，为提升项目管理水平、培育企业核心价值观、促进区域市场滚动发展发挥了积极作用，实现了企业文化在施工一线的落地生根、开花结果。