【集团文化】以文化整合实现集团由大到强的新跨越

河北钢铁集团在深化整合的进程中，集团高度重视企业文化的建设与创新，将企业文化做为联合重组的战略支撑，文化融合做为集团整合的重要目标，快速启动，一步不让地抓好企业文化的创新与构建，在深化整合、转型发展中，逐步建立思想引领型、价值主导型、一主多元型和创新型的文化体系，统一引领思想，营造文化氛围，形成舆论强势，推进了河北钢铁实质性整合，实现了持续快速发展。2011年集团位列世界500强企业第279位。初步形成了以钢为主，资源、金融、物流、机械制造等板块多元发展的新格局。

着眼于新的发展战略，创建思想引领型集团文化

河北钢铁集团联合重组具有自身的历史背景和现实特点，针对产能规模大，而综合竞争力不强的实际，集团确定了新的发展战略，一个目标“国内领先、国际一流”；“四个转变”即实现由粗加工向精加工，由低端产品向中高端产品，由内地布局向沿海发展，由“一钢独大”向“以钢为主，有限多元”的转变；建设“四大基地”，即精品板材、优质建材、高品质特钢、特色钒钛生产基地。分三步走，实现“由大到强”，建成“国内领先、国际一流”特大型钢铁企业集团。

全新的集团体制，全新的发展战略，需要强大的文化支撑。6月30日集团挂牌，7月11日就召开会议，启动了企业文化建设，广泛发动，上下结合，形成了企业愿景、核心价值观、企业精神、企业使命等四大核心理念， 以“国内领先、国际一流”为企业愿景、“科学发展、追求卓越”为企业精神、“同心同力、共创共享”为企业核心价值观、“报效国家、奉献社会、成就员工、回馈股东”为企业使命。核心理念做为企业战略的四大思想文化支柱，提升了集团的价值目标，引领了员工的追求方向，凝聚了员工的精神力量。在核心价值理念的引领和感召下，各子分公司以集团战略为目标，以核心理念为导向，分别提出了争当集团的排头兵、争当河北钢铁航母先锋号，争当集团主力军，做集团整合的最大支持者，等等。这些理念的诞生，顺应了集团发展战略，迅速形成了深化整合强大氛围，各级各层逐步转化为具体的工作措施，潜移默化地融入员工的行为方式，在子分公司层面形成了“争先文化”。集团强化用核心理念引领思想，渗透于规划、生产、技术、装备管理之中，渗透于流程再造、企业运行的各个方面，如国际物流公司、中式工厂等在顶层设计上就瞄准“国际一流”，将浦项、蒂森克虏伯、宝钢做为参照定位，即使一步不能实现“国际一流”，也要高标准定标，分布实施。在对标活动中，企业总是把目标定在自己的历史好水平和行业平均水平，集团成立用新理念引领思想，将指标与国内外企业最好指标比，找差距深挖潜，各项指标有了明显提升。

着眼于实质性整合，创建价值主导型集团文化

集团的重组从一开始就定义为实质性整合，就是实现一体化运作，实行“七统一”，即发展规划、资产资源、资本运作、市场营销、人力资源、技术研发、审计监督等七个方面的统一管理，提升管控效率。

实质性整合带来的体制重构、业务重组、权力调整，随之而来的思想观念冲击、利益的博弈，是极其深刻的。以培养整合价值新的增长点为目的，培养员工的核心价值观和价值认同。以养成整合价值主导入手，排除思想障碍，凝聚整合共识，形成价值导向，推进实质性整合，既是整合现实需要，也是治本之策。

为有效推进实质性整合，创新确定了“同心同力、共创共享”的核心价值观和“报效国家、奉献社会、成就员工、回馈股东”的企业使命，从国家、社会、股东、员工四方利益，集中体现了集团的价值追求。一是通过大面积全覆盖式宣传教育、价值观学习理解，入脑入耳，教育培养员工核心价值观的养成。二是通过发挥协同效应，释放整合效益，增强职工价值观的认同感。在金融危机的冲击下，面对整合实践中出现的冲突，我们提出了“坚定不移、理顺完善、减少纠缠、顾全大局”的十六字整合方针，实质性整合扎实推进，优势企业得到快速发展，所有子公司保持生产经营正常。三是通过挖掘整合效益，实现与职工共享。2010年职工的平均年工资比2007年增长45%；通过创建科学发展示范企业，环境发生翻开覆地变化，员工在世界一流环境的企业工作生活；整合了生活服务系统，实现了劳保、安全、餐饮、洗澡高品质的一条龙服务，职工的幸福指数显著提升，荣誉感、自豪感和成就感明显增强。

通过实质性整合的推进和核心价值观的培养，实现了从物质价值的创造提升到了共同精神价值的追求，增强了价值认同感，激发了拥护整合，投身整合的内生动力，职工自觉排除整合阻力，树立起集团意识、大局意识和责任意识。从整合之初，对整合认识的怀疑非议，到整合操作中的抵触制肘，到实质性整合协同效益的显现，再到职工“同心同力、共创共享”核心价值观的养成，实现这种价值的主导，保证了“七统一”实质性整合的快速稳健推进。在去年大型职工思想状况调查中显示，对实质性整合的拥护率达到了93.8%。集团的实质性整合也引起了理论界和同行业的高度关注。2010年第22期《求是》杂志刊发了经验文章《实质重组跨越发展——河北钢铁集团调查》，该文称，集团调结构、转方式，推进实质性整合，走出了一条创新发展之路。

着眼于多元文化的融合，创建包容型集团文化

河北钢铁的联合重组，有别于一个强势核心企业兼并式重组的模式，唐钢、邯钢两个集团双峰并峙，唐、邯、宣、承、舞、石六钢没有明显层次差异，都有五十年余年的发展历史，底蕴深厚，企业文化各有特色，必须保持各自企业文化的优势。在集团整合重组中，打造全新集团文化中，把子公司各具特色的文化优势做为“根文化”、“优秀基因”，创建“一主多元”包容性集团文化。

在企业文化创新推进之始，我们就确定了“在继承上创新、在融合中统一”的原则，实施跨文化管理，创新提升形成集团核心的企业文化体系，提炼弘扬各子公司的优秀文化基因，形成上下一贯，充满活力的企业文化生态系统。企业文化建设模式要分层建设，采用“一主多元”的思想，分为集团层面和子公司层面，集团层面具有整体统一特征；各子公司要多元丰富，灵活适用管用，保持活力，各具特色。

“一主”集中体现在两个方面。一是核心理念高度统一。核心理念统一了集团目标愿景、企业的价值追求、精神导向和企业的使命。二是标识统一。制定了VI手册和《视觉识别系统使用规定》。在短短的3个月时间内，清理原标识1万余块，在厂区、会议室、办公场所、重大活动，及其它公共场所广泛应用新标识，标识实现了统一，通过强烈的视觉冲击，形成了浓厚的集团氛围，向社会展示了统一的集团形象。对“一主”内容在全集团实行“全覆盖全替代”。

“多元”就是在统一的集团文化下，对子公司文化进行提炼升华，形成丰富多彩的子文化系统。以包容性实行子文化的管理，通过印制企业文化手册、创新成果选编，提升推广各子公司优秀的根文化。唐钢推行标杆管理，开展了对标行动，已经成为一条重要经验，邯钢等其他各子公司一同开展对标行动。2010年，集团共有16项指标进入行业前三名，其中10项指标位居行业第一。矿业公司引入了邯钢经验，推行模拟市场核算机制，成本降了，还实现了精细化管理的跃升。邯钢、舞钢等学习唐钢“绿色钢铁”理念，促进了企业各个方面的全面提升。这些根文化的移植推广，丰富了企业文化的内容，促进了企业文化的融合，逐步形成了唐钢的标杆文化、绿色文化；邯钢的成本文化、精益文化；石钢边缘文化；承钢的钒钛文化；衡板的学习型组织等多种基层文化形态。这些子文化与集团母文化统一协调，优秀基因共融共享，集团呈现文化有机大融合的局面。

着眼于转变方式，持续发展，创建创新型集团文化

河北钢铁集团的联合重组，面对着金融危机的严峻挑战，面对着调结构、转方式，实现科学发展的全新课题，紧跟时代步伐，适应市场变化，立足整合实践，进行文化理念的持续创新，保持企业思想之树长青，保持发展的动力永恒。

面对突如其来的金融危机，河北钢铁集团提出了“我们不能左右市场，但是可以左右自己工作”的理念，鼓舞了14万名职工眼睛向内，迎战困难的信心和决心。针对管理创新，由过去“只注重生产制造成本，延伸出了人工成本、能源成本、资金成本，全成本降本增效”理念，并转化为管理的硬措施，三年挖潜增效100亿。面对管理粗放，提出了“干就干到最好，做就做到极致”，推进了集团精细管理水平提升。在创建科学发展示范企业中，唐钢提出“用钢铁般的意志打造精品唐钢”的理念，以节能减排、现场整治为突破口，使企业发生了翻天覆地的变化，走出了一条城市钢厂绿色发展的新路子，被誉为世界最清洁的工厂。邯钢针对装备水平国际一流，提出了“建设国际先进水平现代化邯钢”的发展愿景，“一流的装备生产一流产品”的理念，建立了26个企业全面提升的系列模块，走上了跨越式赶超的道路。面向“十二五”，集团转变观念，提出了“不求产能争第一，力求效益争前列”的新理念，把由大到强做为发展主题，调结构转方式做为发展主线，甩掉规模的包袱，停止了所有增钢项目，包括配套、填平补齐项目，十二五计划投资的规划三分之二用于科技创新、产品研发、精深加工、产业链延伸等，全面提升集团的综合竞争实力。

（河北钢铁集团）