【服务文化】构建服务管理长效机制 持续提升客户服务水平

近年来，中国建设银行厦门市分行（以下简称“厦门建行”）努力实践“以客户为中心”的经营理念，以科学发展观为指引，围绕建行总行的战略愿景，以“创同业最佳品牌，办客户首选银行”的发展目标，注重在服务文化长效机制构建上下功夫，深入推行精细化服务管理，取得显著成效，全行员工对服务文化认知度、认同感明显增强，执行力得到提高，服务质量得到持续提升。在2010年上、下半年全国建行营业网点服务质量调查（也称神秘人检查）中，连续两次获得第一名的好成绩。受益于服务品牌的推动，厦门建行主要业务在当地四大行占比、资产质量等综合指标排名在全国建行系统位居前列；2003年以来，先后获得“全国创建文明行业工作先进单位”、“全国精神文明建设工作先进单位”、“全国企业文化建设工作先进单位”和“全国金融‘五一’劳动奖状”、“全国国有企业创建‘四好’班子先进集体”等多项国家级荣誉以及31项省市级荣誉，2011年6月被厦门市政府推荐为全国文明单位。

厦门建行服务文化工作经验总结起来就是“一套机制，二个纬度、三个重点、四个推进”：

一套机制

一个好的服务管理机制。厦门建行率先在全国建行系统设立客户响应中心，负责全行服务管理工作，只要客户有要求、有意见，客户响应中心都会响应，及时进行反馈和处理，以不断地提升服务品质。厦门建行建立了一支服务管理队伍，实行服务质量责任人制度，全行各职能部门和网点均有一名班子成员作为服务质量责任人，具体抓好各项工作的落实，对服务工作的每个细节实施有效的工作指导与质量监督，对本单位服务质量进行把关，并参与分行组织的考评，其服务质量与负责人的KPI挂钩；每年分行与之签订《服务管理责任状》，实行问责制。

 一套好的服务考核办法。近年来，厦门建行制定和逐步完善了网点和部门服务考核办法，制定了《网点服务等级考核办法》和《部门服务等级考核办法》。考评采取百分制，每季度对所有网点和部门进行一次服务等级的评定，按得分的高低排序,由于考核结果严格，不走过场，并且和员工的工资、年终评先等密切挂钩，因此，全行各网点、各部门都高度重视服务工作。

厦门建行每季度对网点开展一次服务等级评定，从总、分行营业网点服务质量调查、录像检查、网点服务管理情况（包括现场抽查情况、意见建议簿）、客户投诉情况等共五个维度全方位地对网点服务情况进行考评，实行动态管理，与网点绩效直接挂钩。现场检查每季度一次，分行神秘人检查每月抽取全部网点的1/3进行检查，每季度对全部网点检查一轮；分行每月收回各个网点的客户意见簿进行检阅、记录，每月抽查全部网点服务录相进行非现场督查。整个服务等级的评定考核，不但从查找问题的角度要求网点持续改进不足，而且从员工激励的角度帮助网点收集员工服务好的事例，反馈到网点及时表扬，从正反两个方面，促进全行整体服务质量的提升。

二个维度

厦门建行通过纵向和横向两个维度，对服务质量的进行对标管理，即：在纵向上，与建行系统内服务最好的分行对标，查找差距，厦门建行提出的服务质量目标是，在全国建行系统的营业网点服务质量调查（也称神秘人检查）中，排名进入前三；在横向上，与厦门当地的金融同业对标，查找不足，努力在当地做到最好。为此，厦门建行围绕横纵两个纬度，虚心学习，做好“五个追赶与创造”：

——追赶与创造同业最快的服务响应机制，落实主办负责制度，努力提高服务效率；

——追赶与创造同业最专业的服务品质，提升一揽子金融服务解决方案水平；

——追赶与创造同业最快的产品创新效率，满足和引领客户最新的服务需求，

——追赶与创造同业最高效的结算服务，为客户提供更加便捷、人性化的服务，

——追赶与创造同业最具激情的服务精神，人人成为服务价值创造者，人人成为服务品牌塑造者。

三个重点

一是树立良好的服务文化。服务文化建设的出发点和落脚点都必须体现“以客户为中心”，这既是社会公众的要求，更是科学发展观对服务内在规律的要求。为此厦门建行把“到建行办过业务的客户都说建行最好；在建行办过业务且在他行办过业务的客户觉得还是建行好；老百姓都认为建行最好”作为追求“创同业最佳品牌、办客户首选银行”目标的标准。厦门建行多管齐下，持之以恒的进行服务文化的建设工作。如：通过开展多次服务大讨论 ，提升全行员工对服务重要性的认识，立足岗位，提升服务；每年隆重表彰微笑服务明星、最佳服务网点、十佳服务标兵等，营造学习先进、对标标杆的氛围；提出了“客户服务无小事”、“让制度成为规范，让规范成为习惯”等服务工作理念，要求员工从每一天、身边的每件事、服务的每一个客户做起，服务好每一个客户。

二是制订与完善服务标准。厦门建行在系统内率先编写了《柜员手册》，从2000年沿用至2006年总行出台统一的服务标准，作为柜面服务指南，对网点的岗位职责、人员管理、职业形象、客户服务要求及业务操作做了明确详尽的规范，为柜面服务行为提供了具体可操作的模式，为实现服务标准化管理打下了坚实的基础。2007年以后，在总行零售网点转型指引的服务标准框架下，分行根据总行“神秘人”检查标准逐步修订分行服务标准，形成《网点服务标准91项180条》，全面指导网点各岗位员工服务规范，使营业网点服务标准有了与时俱进的标准。同时根据该标准制定“神秘人”等相关的检查标准，提高了检查标准化和一致性，对网点服务质量改进和考核起到了推动作用。

三是推行精细化管理。厦门建行实行“每月服务一提醒”制度，客户响应中心针对每个月服务中存在的重点、带有普遍性的问题，及时下发通知，提醒各网点进行改进；开展补差性培训，对被“神秘人”点名批评服务表现不好的员工，集中到分行进行强制性培训，不合格不上岗；实行部门员工到网点轮值大堂经理活动，轮值后通过提交大堂经理轮值日志提出了服务、业务等改进建议，该项活动已连续坚持了3年。厦门建行进一步规范宣传折页的摆放，在所有网点电脑背面张贴“建行服务用心为您”，愉悦客户视觉、加强客户对建设银行服务理念的认同；在所有营业窗口张贴内外两面的“笑脸贴”，时刻提醒员工做好优质服务；设计了遮线盒，使网点柜台更加整洁。厦门建行以大厅制胜为切入点，切实提高服务效率，组织各网点大堂经理团队进行了服务营销“双动力”培训，有效提升了大堂经理团队的服务能力。此外，为了持续强化积极向上、奋勇拼搏的氛围，厦门建行实施“行长精神表扬卡”制度，由分行行长签署，颁发给赢得重大荣誉、在月（季、年）度工作中业绩拔尖、经营管理和服务事迹突出的员工和单位“精神表扬卡”。

四个推进

一是推进4A工程。Anywhere，也就是所有网点，必须保持服务质量一致性，为客户提供一致性体验；避免有的网点服务做的好，有的网点服务做的不好的局面。Anytime，也就是同一网点，在不同的时间段，必须保持服务一致性，减少和避免服务质量的起伏；Anyone，也就是要求相同岗位的所有员工，必须按照要求，提供同样的服务，客户不管到任何网点，都能感受到同样的优质服务；Anyway，也就是所有的服务渠道，包括物理渠道，电子渠道，都要提供同样的产品宣传与营销，同样的服务质量。

二是推进微笑服务文化建设。优质的服务，首先体现为微笑服务，为此，厦门建行创立了微笑服务训练法，并在东渡支行首先进行试点取得成效的基础上，进行了完善，然后在全行进行了推广，一方面，采取“地毯式”微笑服务训练模式，利用晚上将培训送一个又一个网点；另一方面，印制了《微笑服务训练手册》，下发网点，指导网点的日常训练，确保微笑服务训练的效果。同时，还在全行员工开展“微笑服务，我来支招”金点子征集活动，参加人数近1000人，通过讨论，使“快乐工作、微笑服务”深入到员工的思想中。为了配合微笑服务训练，厦门建行邀请厦门航空公司的资深培训师为全辖所有网点员工举办了微笑服务小班制轮训，引导、帮助员工如何做到微笑服务。在这个基础上，开展了全辖网点“十大微笑服务明星”网上评选活动，在员工中寻找微笑服务标杆，发挥以点带面的作用。许多网点在参与“微笑工程”活动的过程中，也纷纷结合各自实际创新方式方法，有“微笑晨会”五步曲、微笑服务镜头“抓拍”，柜面营销术语宝典，还有服务手语提示法等等。从客户评价、神秘人检查、录象抽查等多渠道反映的情况看，微笑服务已逐步取得成效，客户的满意度不断的提升。

三是推进营业网点员工服务考核系统的应用。为了改变以往的服务考核层面仅达到对网点的整体考核，对网点员工的具体服务情况缺乏系统的记录和量化的情况，厦门建行开发了了网点员工服务考核系统，将员工每天的服务质量进行记录，对于服务规范并得到检查人员表扬的给予加分，服务不规范受到检查人员扣分的项目给予相应的扣分，并与该员工所在网点的当季服务等级、客户投诉情况挂钩后，计算出该员工当季服务得分，其考核结果纳入“星级星级结算经理”评定和“择优录用合同制员工”评定。通过该系统，柜员的服务情况被详细记录，从而形成电子档案。即使柜员工作调动，该档案也会跟随到新网点，便于做好员工服务的持续管理。系统通过建立员工日常服务的细节记录，能够直观了解员工的服务“短板”，持续掌握员工服务变化状态，对于员工的服务评价和指导更为具体和全面，促进员工持续天天、月月、年年持续做好服务工作，从而保证了全行服务质量的稳定。

四是推进服务效率提升。厦门建行十分重视服务效率的提升，通过每月召开的“客户接待日”和“员工接待日”、客户意见簿、95533服务热线、银监局、市纠风办等多渠道广开渠道、广开言路，收集来自员工和客户的意见和建议，持续解决服务难点热点问题，破解服务瓶颈，不断优化业务流程，促进服务效率的提升，努力减少客户办理业务的等候时间。仅去年全年开展信保保理额度申报流程优化等20几个项目，有效促进客户服务效率的提升，如：优化理财卡到期换卡流程，主动为客户提前印制新卡，减少客户因换卡往返银行的次数；优化单位外汇账户开户操作流程，缩短每笔开户业务的审批时间10分钟；对企业网银申请流程进行全面的优化，客户申请流程时间减少了3－4个工作日；优化了CCBS系统交易授权控制，客户办理以上业务需提供的资料由23种，大幅减少为8种；完善授信审批“主审负责制”，对公授信审批全流程较去年同期水平缩短1.82个工作日。

此外，厦门建行开展“客户服务体验五个一活动”，活动内容包括：到营业网点做一次大堂经理/客户经理、检查跟踪一项业务服务、接待一次客户、办理体验一次个人银行业务、进行一次同业体验。虚心听取网点、客户的意见和建议，做好客户之声和员工之声收集，结合本职工作，提出改进措施，对服务效率的提升起到了推进的作用。

孔子曰：“近者悦，远者来。”厦门建行将不断服务价值创造力，为提高中国银行业整体服务质量，提升中国银行业在公众中的形象，做出更多努力。