企业文化对经营业绩的三层影响

企业文化是企业的灵魂，对企业的经营发展具有强大的导向作用、激励作用、规范作用、教育作用、辐射作用，这已经成为企业界的共识。然而，企业文化作为一种软力量，究竟能否对企业经营业绩产生直接影响，如何对企业产生影响，认识就不那么一致了。从绩效层面考量，相当一部分企业领导干部特别是业务部门的人员认为，企业文化只能对经营业绩产生间接的影响，短期来看影响不大。由此，我们就不难理解，为什么现在企业文化与管理“两张皮”的现象如此普遍，企业文化“落地”为什么这么难。据中国企业文化研究会测评中心的调查，超过九成的企业把企业文化建设的重点放到了形象塑造和内部宣传上，而在企业文化认同上取得实效的不足五成，制度文化建设则最为薄弱。因此，理清企业文化与经营业绩之间的关系，不仅有助于提高企业文化意识，而且能够指导我们更好地实施企业文化建设与管理。

企业文化究竟能否影响经营业绩，什么样的企业文化能够促进业绩提升，如何发挥影响力？上世纪80年代起，国际学术领域就兴起了企业文化与业绩关系的研究，取得了重要的成果。最值得一提的是，哈佛商学院两位著名教授John P. Kotter与James L.Heskett通过对200多家公司的文化和10年间经营状况进行实证研究，得出重要的结论：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，善于捕捉市场变化且及时变革的“灵活适应型”企业文化对于企业基业长青具有重要支撑作用。与国外相比，国内早期更侧重对企业文化建设意义的研究，得出最主要的结论就是企业文化具有几大作用，能够为企业发展提供强大的思想文化支撑。近期的研究提出，企业文化是通过影响员工行为进而影响企业绩效的，这就是“CCP”（Culture-Conduct-Performance）模型，即：“文化-执行-绩效”，该理论把企业文化作用于员工自我成长、主动积极、组织认同、配合顺从、利他行为、维护公利、工作胜任、职业操守和维护内部和谐等方面，进而转化为企业的绩效，使企业文化与绩效之间的关系进一步具体化、清晰化。

CCP模型符合“知行合一”、“内化于心、固化于制、外化于行”等企业文化建设基本经验，打开了企业文化与绩效之间的“黑箱”。然而，单从员工行为角度分析是不够的，因为员工行为对企业经营业绩特别是长期业绩的影响来说，作用远远不及战略和制度机制。把国际国内企业文化的理论与探索成果综合起来分析就不难发现：企业文化确实要通过行为产生效益，而企业文化产生的绩效应主要通过战略、管理和员工三个层次的行为来实现。

 文化基因：企业经营业绩的战略牵引

工业革命以来国际企业巨头的荣辱，改革开放30多年中国企业的兴衰，都以最强大的声音告诉我们，任何企业都必须适应时代的潮流、社会的进步与经济的变革，都必须找到每一个新时代中企业的使命愿景与战略定位。企业文化建设首要的职能就是定使命、定愿景、定核心价值观，这就是企业的文化基因。

企业能否实现基业长青，能否创造长久的业绩？关键就在能否确定适合的使命愿景、核心价值，并由此确定和不断调试发展战略和实现策略。所以，企业文化对绩效的首要影响在于，企业决策层依据内外环境特别是自身实际和行业发展趋势，确定或创新企业未来发展的使命愿景，以及企业生存发展中须长期遵循的核心价值观，并建立与之相适应的发展战略规划，选择符合时代发展的企业成长道路，为企业获取长期绩效奠定良好基础。当然这种经营业绩是一种预期的“机会业绩”，选中了就要去实践，在努力实践中才能变现为真正的绩效。

文化管理：企业管理绩效的提升枢纽

企业常说向管理要效益，管理绩效就是提升管理水平得到的效益。企业战略确立后，能不能执行好、实现好，就要看管理。因此管理水平直接决定着企业绩效水平。如何提升系统地提升管理水平？就是要遵循“理念－制度－行为”的路线，按照战略路线图，对企业各项工作进行梳理，特别是处于战略核心地位的市场销售、客户服务、生产、研发、安全、人才等关键环节，把企业核心价值观细化为具体的管理理念，并由此梳理企业制度，建立行为规范，在推动企业文化的体系化过程中促进管理的科学化、规范化、人性化，进而提高各项工作的工作效率与效益，直接推动企业绩效的提升。

总体来讲，国内企业的文化管理才刚刚起步，对经营业绩的影响仍然十分有限，因而一些人认为企业文化“太虚”，与实际经营管理目标关系不大。要改变这个局面，首先要在“固化于制”这个软肋上下功夫。制度是无声的权威，具有强大的指向作用。企业价值观不能融汇到制度之中，文化就不能落地生根、茁壮成长，也就谈不到转化为生产力。目前无论是在“理念植入”还是“制度执行”，国内企业都迫切需要克服困难。一是企业制度建设早于文化建设，不仅纷繁复杂且由各个部门分兵把守，如果决策层不下大决心，理念植入的工程实难实施，造成了制度创新的障碍。二是部分企业管理者做不到以身作则、率先垂范，各层级上行下效，即便是制度创新，也得不到有效执行。这些直接导致文化与制度脱节、文化与管理脱节。

要突破这样一种瓶颈，决策层、各级管理者必须以高度的文化自觉和文化自信，以核心价值观为统领，对企业制度进行梳理、创新、提升。特别是要建立与企业文化、发展战略相适应的人力资源管理体系，在分配机制、用人机制、奖惩机制方面突破创新。不妨参考借鉴国外企业文化管理的经验：一是把理念要求融入人力资源管理体系特别是考核机制之中，二是各层管理者都把企业文化作为核心管理内容之一。能够做到这一点，企业理念就进入了制度层，就能真正成为管理工作的行动指南和标准。

文化激励：个人工作绩效的价值驱力

企业文化对企业业绩的第三个影响，就是员工在企业文化的激励下创造出的更高业绩。这种业绩包括两个方面，一是优秀企业文化氛围下员工状态好、干劲足、智慧活跃，潜能得到发挥，比在一般条件下具有更高的生产（工作）效率；二是好的企业文化鼓舞员工不断学习进步，能力素质不断提升，在企业打造的成长舞台上为企业创造更大业绩。把这种影响力叠加起来，就是员工团队整体实力的提升，是一种内生性增长动力，对于企业的近期、中期和远期业绩都具有重大而深远的影响。而从员工个人的角度讲，好的企业文化带给他们更强的竞争力、更好的价值平台、更多的财富，还有更好的工作体验、事业感、成就感与幸福感。

文化激励的秘密在于：把企业价值观转化为员工价值观，成为企业一切工作的主流价值导向。新时期企业文化管理的挑战和机遇集中到了一点，员工思想活跃，价值诉求多样，民主意识、个性化需求更高。在这样的条件下，怎么与员工签订彼此认同的“心理契约”，如何激励培育员工，如何团结一心推动企业经营发展？答案只有一个，尊重员工，用强大而富有魅力的企业文化吸引感染他们，点燃他们的激情，为他们打造学习成长干事业的舞台，让他们在企业发展中实现自我价值。 唯有如此，企业价值观才能实现导向激励作用，激发引领员工努力提升价值实现动力和知识技能，在各自的岗位上提高工作效率效益，以更好地工作表现来推动团队业绩乃至企业绩效的提升。

 综上，企业文化对企业业绩的影响，我们可以简单概括为三个层次：一是“基因定位-战略行为-预期业绩”；二是“管理文化-管理行为-管理绩效”；三是“文化激励-员工行为-增值绩效”。前者指明了企业创造业绩的方向，第二个规划了实现业绩的机制，后者提出了绩效增值的途径。

（作者为中国企业文化研究会测评中心主任刘三彰）