经济转型期企业如何实现文化管理

作者简介

孟凡驰，中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长

企业文化本身就是一种管理文化，是和实践密不可分的。如果文化融合在经营、管理、服务、战略思维和制度中，它就是一种管理文化。2011年，中国宏观经济面临调控通胀、保持经济平稳增长以及经济结构调整的多重任务，在当前经济转型的关键时期，企业文化建设该如何持续有效地进行？

如何实现文化管理

要实现文化管理，需要解决以下三个问题：

第一，关于文化血统问题。企业文化到底该归属哪一学科？它从诞生到应用，都是在管理中诞生、在管理中应用，始终没有脱离管理。文化管理最先由日本实施、创造，但是没有形成理论；直到上世纪70年代末80年代初美国提出了这一理论——“企业文化”这一概念最早出现在上世纪70年代美国戴维斯的一本专著中。在欧美，用文化来管理企业做得最好的都是一把手亲自来抓，用文化来管理企业。企业文化发展到现在有30多年了，这30年企业文化的理论自始至终都是在实践中诞生；因此，企业文化应属于管理学的范围，应作为管理思想、管理理论、管理方式来应用。

第二，要强调对文化自觉的认识。文化自觉指的是对文化本质内涵的理性认识和实践方式的科学把握——对内涵要有理性认识，对实践方式要有科学把握。文化自觉主要有以下三个内容：一是企业文化以何种形态存在，以何种规律发展；    二是企业文化的作用机理，就是在管理中文化的作用与其他作用的区别在哪？比如与制度、物质方法对员工的管理区别在哪？三是领导者的文化控制和文化协调能力，文化控制企业文化的发展，包括发展方向、如何建设、用什么方式去引导等内容。

在一个企业中，文化自觉主要体现可以用几句话来阐述：一是干部员工不断增长文化洞察意识和体验意识，公司领导对自己企业的文化要有敏锐的洞察意识，其表现形式是什么呢？同行业的业务同质性并没有多少竞争的空间——传统结构基本相同，作业流程基本相同，行业特征模式基本相同，盈利模式基本相仿；那么，在这种情况下做出不同的业绩，靠的就是文化的差异。如海尔，全国有成千上万家企业从事家电行业，为什么海尔能够后来居上并脱颖而出呢？因为海尔本身就是一种文化发展之路，文化定位海尔的发展，文化定位海尔的产品品质。海尔把产品当作文化的载体，从而传递海尔的核心价值观。二是科学的企业文化理论要加以重视。对于理论的把握，要谦虚一些，要多方面的学习，多学一点就多一分实践的自觉性。

第三是沉稳的文化定位。这点强化的就是文化价值。对于文化价值要从根本上认识,一个是文化的目的价值；另一个是文化工具价值的实践合理性。文化就是为了人，所以文化就是人化，人化即文化。所以从文化即人化从这一点来说，企业文化就是员工精神世界的依托，是解决信仰、使命、思维、伦理、价值观等诸多问题。

除此之外，就是文化的工具价值，这种价值体现在企业中就是用文化的特点来提升管理、改变管理的方法。现代化的企业经营管理，如果再用原始的制度、粗放式管理已经行不通了，必须与时俱进，用文化管理、用文化的特点来提升管理，刚柔并济——以柔为基础，文化与制度相结合；以文化为主导，情感与体制相结合。

文化管理须把握好十个角度

总而言之，企业文化建设不能离开企业、企业的性质、行业特点等内容；因此，要做到文化管理，必须从以下十个角度把握。

第一，以文化来确立企业的终极价值，来定义企业概念。也就是说企业用文化才能正确地确立企业的终极价值，正确地定义企业的概念。解决的是“企业是什么”、“企业为什么存在”、“企业以何种商业模式发展”的问题，这三个问题就是对企业的终极价值的思考。企业是一个生命有机体，这是现在我们对企业的认识——它不是简单的厂房、机械、设备、财务、现金流、技术搭建而成的一个冷冰冰的器件；它是一个有灵感的、有人情味的、有自身的生命周期的生命有机体，这是新的概念。

因此作为一个生命有机体来讲，德鲁克在《公司的概念》一书中讲到，公司的本质是什么？什么是公司？公司的本质是一种社会组织，是一种人文组织，社会组织；它不是简单的纯粹的利润。也就是说真正意义上的企业从更宽阔的视野来看是人文的，包含的内容很丰富，没有文化内涵的企业不是真正的企业。如同仁堂，为什么能够存在几百年？以“同修仁德，济世养生”作为精神传承的同仁堂，同样的为病人看病，挣钱不是目的手段，是为了与客户交往的过程中“同修仁德”，共同培养仁义道德；既是养生，也是为了人的生命和健康，这是同仁堂的终极价值。所以，如果说商业的定位包括“道”“法”“术”“器”四个方面；那么“道”就是商业的模式。也就是说商业模式既包含了商业的规律，也包含了商业经营的手段。

那么，企业要怎样转变和建立新的商业模式？作为一个企业，尤其是在当前浮躁、功利、金钱压倒一切的社会形势下，如何用文化来定位企业、确定企业的终极价值是非常重要的。一个不赢利的企业，如教师教不好书、军人站不好岗一样，这个企业的领导没有尽到天职；但是尽天职赚钱，本身不是最高目的。因此，以文定企的企业定位一旦确定了，就要担负起应负的社会责任；反之，没有文化考量的企业，会觉得担负社会责任是一种额外的负担。

第二，以文化确立企业成员的价值信仰体系，实现以文化人。前面一句是根本，这也是人的问题。如大同煤矿集团有限责任公司在企业文化管理实践过程中，总结而成的《制度管企，文化管人》一书，就很好地介绍了同煤集团是怎样做到以文化人、实现文化管理的。其实制度既管人也管企，文化也是。不过后者更突出以人为本，管人不能简单用制度、要用文化来管。所以，有的企业在具体的实践过程中总结出的这么几句话“人管人累死人，制度管人糊弄人，文化管人管住魂”是有一定道理的。

 第三，以文化引领企业家的事业使命和战略思维，保证企业的可持续发展和基业长青。引领企业家的事业使命和战略思维，战略的前提是制定科学的战略、企业领导者的文化理念、价值取向和文化角度；所以使命意识的强弱，决定企业性质的方向。战略思维决定企业经营的成败。如日本的松下，其企业文化的核心就是其经营哲学，就反映企业的使命、企业存在的价值和企业要做到怎样的境界？松下幸之助的理念被称为“自来水哲学”——“自来水是经过加工的有价值的产品；但是，即使有人擅自饮用路边的自来水也不会受到任何谴责，这里面就蕴藏着生产者的真正使命。换言之，我们必须大量生产丰富的物质来使人们摆脱贫困，营造更为丰富美满的生活”。所以，当谈到社会上为什么有那么多犯罪时，松下幸之助认为归根到底是财富不足，如果社会财富极大丰富，就会减少社会犯罪率。

同样，失败的企业往往因为没有好的战略、没有神圣的使命意识，如郑州的亚细亚、药业的三株、酒业的秦池、电子业的爱多等企业。这些企业没有一家是因为客观因素倒闭的——市场非常广阔、融资渠道非常健康、产品销量也很好；但是，为什么这些企业说倒就倒了呢？归根到底就是企业的使命意识和战略问题。海尔率先意识到“企业只有在经营观念（经营管理指导思想）上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。为此，海尔人对产品和产品质量问题从认识商发生了质的变化——着手从理念、制度、全员意识和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破——先难后易：在国内，先占领东北市场；国外，先占领美国一条街，然后利用辐射效应在国内、国际市场上站稳脚跟，起到事半功倍的效果。

作为一个国有企业，如果企业没有使命感，那么企业文化建设要想做好就很难。因为国有企业面临这样一个现状——领导任命制。新的领导上任了，前任领导带领大家进行的企业文化建设也就半途而废了，因此企业文化不能很好地、科学地传承。那么，如何克服这个问题呢？这就要求国有企业的领导一定要有使命感，哪怕就待三天，也要从企业的传统、经营特点、战略方向出发来建设企业文化，而不是凭个人的好恶；只有这样，才能保证在现代体制之下企业文化的健康成长。

第四，以文化塑造企业形象，丰富人文内涵和公信力，增强企业的和谐竞争力。企业文化担负着塑造企业形象、塑造品牌的功能。如何塑造？品牌的本质内涵是文化，同时企业形象也要具备文化气质。企业文化不是简单地为了树立企业形象，让产品销路更加通畅。有的企业在企业形象设计方面就做得很好，很有深度。有一家企业树了这样一个雕塑——一只手，五个手指托着一个卫星；五指象征着党政五套班子，卫星象征企业的未来；整体寓意就是五套班子托着企业的光辉未来，就是这个企业的核心竞争文化。因此，只有打造企业形象、形成企业的文化品牌，并且不断丰富品牌的文化内涵；才能保证企业文化地深入发展。

第五，用文化打造经营特色，为客户创造新体验、引导新的生活方式。企业怎么经营？为什么经营？大家都知道星巴克，星巴克为什么每天都能门庭若市？作为一家咖啡店，星巴克致力于抢占人们的第三滞留空间——现场精湛的钢琴演奏、欧美经典的音乐背景、流行时尚的报刊杂志、精美的欧式饰品等配套设施，力求给消费者营造高贵、时尚、浪漫、文化的感觉氛围。让喝咖啡变成一种生活体验,让喝咖啡的人感觉到自己享受咖啡地同时，还能在消遣休闲中体验道时尚与文化。

因此，星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验文化。星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，更重要的是咖啡服务生同客户之间的沟通。这就是星巴克为什么既能为顾客带来期望的价值，又能让企业获得更可观的利润的秘密所在。

第六，以积极的文化指导制度安排和体制改革。关于文化和制度的关系，美国学者做过一个著名的论断“文化为制度之母”。文化是制度诞生之源，在企业制度、社会制度上基本是这样。一种文化诞生了一种制度，二制度反过来又强化这种文化，这种文化又催生新制度。这样相辅相成叠加往上走，就形成了制度的变迁，而万变不离其宗。如在集团重组过程中，集团重组是制度的变革，这应该说文化的融合是有形结构重组的成功前提。凡是在企业重组中文化不成功的，最后体制也不会成功，像惠普、小天鹅的重组，不论失败或重组，都是文化的原因。  

再比如关于母子文化的建设，在当前确实面临着这样一种难题——多数企业先有子公司，后有集团公司。儿子有文化，老子没有文化，没文化的老子还要给有文化的儿子讲文化；所以老子感到力不从心。还是那句话，万变不离其宗。只要确定下来集团的文化本质，制定出企业的核心文化，其他的都好办。反之，文化就会失去生机与活力，就会制约文化的发展。所以，母子文化应该是在本质一致的基础上的同分结合，全局与局部的和而不同，只有把握住这个总则，才能做好母子文化建设。

第七，以文化增值产品的文化含量。产品的文化含量指产品的使用功能多样性、人性化内涵的丰富性和款式造型的审美性三个方面。我们的产品如果和国外同类产品竞争，产品的文化含量不足；那么，就没有竞争力。以同仁堂和王麻子为例，同样是三百多年的老字号，王麻子突然倒闭，同仁堂到现在仍然熠熠生辉，原因就是同仁堂不断地进行文化的整合重塑，坚持核心灵魂，注重以文化增值产品的文化含量。

第八，以文化素养来提升服务质量。在企业，服务的方式、服务的手段、服务的方法往往会流于形式。比如银行的服务，有一次我去银行，有一个老太太要取钱，按银行的规定，窗口的服务员必须要问客户取钱的具体数额；但是老太太不敢说，怕万一旁边有人心生歹意，一出门就给抢了。服务员急了，大声说“这是规矩，行业规则”。可是老太太就是不说，怎么办呢？老太太用笔画，也没用！最后老太太很生气地说：“五万，讨厌！”为什么？世界上只有两种人永远圆不好场——一种是不按规则办事，胡来！一种是只按规则办事，没有任何的弹性。如果当时这个员工能够有弹性地处理好制度与实际情况之间的关系，客户肯定不会生气。因此，只有不断地提升员工的文化素质，才能不断提高企业的服务质量。

    第九，开发人力资源培养文化主体人才。人力资源包括四个方面：智能、体能、技能、文化。文化资源制约着其他三个资源，所以要提倡价值垄断，倡导价值分流，摒弃官文化，正确地培养人才、使用人才。

第十，树立规则文化，摒弃粗放文化。这是从生产工艺角度来说。中国传统文化有一个大的弊端就是非规则文化；因此，树立规则文化，摒弃粗放文化，才能实现精益的生产工艺。包括以下几个方面：一是终极企业、终极价值和企业的重新定位；二是企业员工的信仰；三是企业的事业使命和战略思维；四是塑造企业家、企业员工的人文内涵；五是以文化经营；六是制度；七是产品；八是服务；九是价值；十是精益。这十个方面，如果都能够用文化指导，用文化从内往外发挥作用；那么，企业才能真正实现文化管理，才能做到文化与管理不是两张皮，而是有机地融合