海尔：以创新精神创造互联网时代的商业模式

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔一以贯之的企业追求。

创业26年，海尔已全面搭建全球本土化框架，面对全球化竞争的新形势，遍布全球的海尔人在实现创世界级品牌目标的过程中，都需要一种全球视野的共享价值，即海尔的企业精神——“创造资源，美誉全球”。

“创造资源”本质上是创新并且整合全球一流资源。“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。“竞争战略之父”迈克尔·波特在《国家竞争优势》里有一个观点：企业一旦站在了优势的浪头，维持的方法只有创新。也就是把企业比作冲浪一样，冲上一个浪头不难，但持续站在浪尖上则非常难。任何一个企业都应该紧跟时代的发展，不断寻找下一个浪头，因为一个企业紧跟时代才能够生存，才能够发展成功。

海尔就是这样紧跟时代发展起来的，从第一枚国家质量金牌，到第一个走出国门创品牌，再到现在世界白电第一品牌，每一次都迎合了各个时代用户的价值诉求。如今，海尔整合全球一流研发资源开发的卡萨帝六门冰箱、意式三门冰箱已经成为欧洲当地的流行款式，并被全球同行争先效仿。海尔累计已经参与了51项国际标准的起草，其中，27项标准已经发布实施，海尔是参与国际标准、中国国家标准、行业标准最多的家电企业。去年，海尔还被美国《新闻周刊》（Nesweek）评为全球十大创新公司。

抓住时代机遇不断创新

创业26年来，海尔能够持续不断地发展，很重要的一条就是能够抓住各个时期的机遇。同样能抓住机遇的企业也很多，但是抓住机遇还要不断创新。

上个世纪八十年代，海尔抓住了中国改革开放的时代机遇，提出名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工的质量意识。当时很多企业只注重规模而忽视了质量，但名牌战略恰恰是当时时代所需要的，所以海尔赢得了消费者的信任，适应了这个时代发展了起来。

到了上个世纪九十年代，国家鼓励有能力的企业去兼并，海尔又抓住当时中国企业重组的机遇，提出多元化战略。当时很多企业进行兼并后干不下去，海尔通过“吃休克鱼”的思路兼并了多家企业，实现了规模的扩张。

到了2000年左右，又有了一个时代机遇——中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔提出了国际化战略，比较早地坚持打自己的品牌走出去，最早把产品出口到最苛刻的德国市场，后来以进入美国市场为标志，建立“三位一体”的本土化架构，再次跟上了时代的节拍。

在每一个时期，海尔有很多战略是超前认识到时代发展趋势而制定的，在当时看来，海尔提出的有些早，甚至遭到不少质疑。但现在回过头来看，如果没有在每一个时代的转折点的战略创新和转型，就不会有今天的持续发展。

创新互联网时代的商业模式

现在，海尔站在了又一个更高的浪头——互联网时代的浪头。这个时代与以往任何一个时代都不同：营销碎片化，需求个性化，市场的主动权不再由企业掌握，而是由用户说了算……这些变化让很多企业都感到紧迫性，如果不能通过创新适应这些变化，将会被市场所淘汰。一说到创新，很多人首先想到的便是技术创新和产品创新，不过这种创新大都属于持续渐进型的改变。有一种创新属于颠覆型的，那就是商业模式的创新。世界级管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”

现在企业面临的互联网机遇是全球性的机遇，也是一种全球性的挑战。所以，海尔现在在研究怎么利用人单合一双赢的模式创新来应对互联网时代的机遇和挑战。这个模式的本质是员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入，在实现用户价值的同时实现企业及个人的价值。

美国企业组织演化史方面的权威钱德勒曾经提出，企业的成长主要靠两个要素，第一是战略，第二是组织结构，而且，战略需要适应外部环境，而组织结构要紧跟战略。因此，海尔把组织结构由传统的“正三角”变成“倒三角”， 现在一线的员工组建自主经营体，第一时间了解和满足用户需求，各级领导变成一线经营体的支持者和资源提供者。每一个一线的自主经营体就是最前沿的信息中心，指挥后台协同作战。美国沃顿商学院马歇尔·迈尔教授对此很肯定，他说：“海尔的管理模式超越了西方代理理论，创造了‘超级团队’的新模式。”《管理大未来》的作者加里·哈默也表示，如何让企业全员面对市场、服务用户是全世界企业的难题，也是管理界的难题，目前已经有几个公司开始这方面的尝试，但是并没有非常成功的案例，海尔推进的自主经营体创新是超前的，也相信会取得成功。

新的模式需要解决传统损益表的问题。传统的损益表是收入减去费用成本等于利润。现在海尔的每个自主经营体都有一张战略损益表，每个人的利益都可以在自己的损益表里体现。过去员工在企业就是拿工资，现在海尔给员工的资源，表面是企业的，实际变成个人资产，员工可以用这个资产创造新的价值。企业不是最后算帐是亏还是盈，而是提前分解到每个人身上去。这样以战略损益表来解决传统损益表财务指标和人不挂钩的问题，人单合一也就体现在里面。去年，对外经济贸易大学、海尔、美国管理会计师协会（IMA）共同成立“管理会计研究中心”，共同研究海尔管理模式创新。美国管理会计师协会（IMA）认为，海尔探索的损益表是对传统管理会计理论的突破。

不过对于海尔的创新，国外的管理学者和商学院教授也指出其中的困难和挑战。因为，就目前全球范围来看，像海尔这么庞大规模的企业还没有一家真正转型成功，但他们都无一例外地认可海尔模式创新的方向。海尔全球化的道路还很长，需要跳出这个环境，顺应互联网时代做一系列转型。

大公司做小，小公司做大

中国改革开放以后学的大多是西方的管理工具，像六西格玛、全面质量管理等等，现在这些管理工具也不再适应互联网时代发展的特点，中国企业和西方企业站在了同一条起跑线上。海尔模式创新就是把“大公司做小，小公司做大”。

把“大公司做小”，即通过模式创新把几万人的大公司做成成百上千个小公司，每一个小公司就是一个缩小为有具体明确的用户群并为用户创造价值的基本创新单位，比如：一个型号、一个县网、一个流水线，就是一个基本创新单位。这样的团队在机制的保证下实现“自创新、自驱动、自运转”，就能升级为自主经营体，然后还可以再上升到一个虚拟公司，符合条件的员工甚至可以入股分享他的增值，这样每个员工都成为了有创新精神的CEO。而把“小公司做大”，就是给已经变小的经营单位创造最大的经营空间，他们的目标就是创造用户价值的最大化，最大限度地创造用户，黏住用户。比如，一个个直面市场的经营单位改变过去先生产再销售的做法，而是先通过“虚网”（互联网）和用户互动，了解用户到底要什么，再通过“实网”（营销网、物流网、服务网）最快满足用户的需求。这样也解决了企业和用户信息不对称的问题，企业提供的正是用户想要的。

这些基本创新单位直面用户和市场，是现在海尔内部最活跃的创新主体，也带来了海尔可持续的发展。现在，海尔库存天数平均为五天，应收账款周转天数为四天，只有同行业的几分之一甚至十几分之一，这一效果最终体现在营运资金周期上，海尔现在的营运资金周转天数降到了负的十天，中国大部分企业都是正的，意味着资金周转主要靠银行。另外，“十一五”期间海尔利润复合增长率达35%，是营收复合增长率的7倍；2010年，海尔利润增幅是销售收入增幅的8倍，模式创新带来了海尔的高增值。