宝洁：老牌公司的创新之路

    五年前，宝洁公司（Procter & Gamble）收购爱慕思公司（Iams）时，许多人担心宝洁这个被条条框框束缚住手脚的大家伙会拖累这家精明的宠物食品销售商。像星巴克（Starbucks）那种公司一样，爱慕思有著美妙的客户关系，它 13 美元一袋的猫粮和其它高价产品仅在宠物商店专卖，此外就只能在兽医那里买到。宝洁就是宝洁，它立刻发挥它的市场力量：它用 3,000 辆卡车把爱慕思的产品运往 2.5 万家大众零售商店，使爱慕思产品的销售面一夜之间就扩大了近一半。后来，爱慕思的调查发现，宠物的主人对他们四条腿的亲人会先他们而去感到忧惧不安，于是公司的研发人员便与宝洁研究人类心脏、骨骼、肌肉、牙齿和牙龈的科学家开展合作，推出了一系列旨在延长宠物寿命的新型食品，包括减肥配方、抗氧化剂以及防止牙垢的“护齿”配料。

    努力得到了回报：爱慕思从全美第五大宠物食品品牌跃升为业界第一品牌。公司的全球销售额翻了一番，达 16 亿美元；利润额则增长了两倍。为了赢得兽医的偏爱，宝洁公司正在引导爱慕思公司向核磁共振成像（MRI）业务领域扩展（就是为猫狗生产的爱慕思牌核磁共振成像仪），而且公司还设立了爱慕思保险，帮助支付 1,200 美元的扫描费用。宝洁公司首席执行官雷富礼（A.G. Lafley）说:“我们使消费者平静下来。”雷富礼本人就养有一条查理王骑士猎犬和两只缅因猫。

    爱慕思只是宝洁重塑自我、成为品牌缔造大师和成长型公司典范的一个例证。宝洁是一家成长型公司吗？没错，这主要归功于雷富礼在公司所激发出的创新意识。当他 2000 年夏天接掌宝洁时，形势非常严峻。他的前任，荷兰人德克雅克（Dirk Jager）态度生硬、办事固执，他管理了宝洁公司 17 个月，只有一样东西实现了增长：成本。公司最大的一些品牌产品销量平平，利润率日渐萎缩，其中包括帮宝适（Pampers）、汰渍（Tide）和佳洁士（Crest）等品牌。公司的股价也下跌了 43%。

    雷富礼为人低调，言行举止很像罗杰斯先生（Mister Rogers，美国著名儿童电视节目主持人──译注），曾经负责过宝洁亚洲公司和美容护肤部的工作。他极为重视对核心品牌的投入，同时不忘进行公司重组，削减了 17 亿美元的成本。另外，他还调整了宝洁许多产品的价格。结果，在最近三年里，宝洁公司的核心销量（宝洁现有业务中售出的产品数量）正以年均 7% 的速度递增。经营利润（计入特别收支）的年均增幅为 17%。公司股价翻了近一番。别忘了，这是一家已有 167 年历史的公司，它所植根的行业增长极为缓慢，令业内的管理者哀叹。

    雷富礼为宝洁公司的创新工作带来了极大的创造力以及缜密的工作作风，要做到这一点实属不易，因为宝洁的企业文化以规矩多而闻名。过去两年里，宝洁公司已经把新品热销率（资本收益高于资本开支的新品所占的比例）从 70% 提升到了 90%。这一表现非常出色，因为据市场研究机构信息资源公司（Information Resources）介绍，这个行业内半数的新产品在头一年里就会遭遇滑铁卢。“我跟踪研究宝洁公司长达 18 年，”德意志银行（Deutsche Bank）分析师安德鲁•肖尔（Andrew Shore）说，“它现在的表现最优异。”

    宝洁公司最近一个季度的经营业绩甚至更好：公司最大的 20 个品牌中，有 19 个品牌的市场份额有所扩大。在新产品的带动下，公司的核心销量整体上升了 12%，其中包括玉兰油新生换肤系列抗衰老面霜（Olay Regenerist）、奥美拉唑胃痛药（Prilosec）、速易杰除尘拖把（Swiffer）以及 Mr. Clean AutoDry─一种能使汽车光洁干燥的电动喷枪，它使已有 46 年历史的 Mr. Clean 系列产品的销售额在一年之内增长了两倍。所以肖尔要问：“在 500 亿美元的公司中，还有哪些公司的核心销量增幅可以超过 10%？”（答案是寥寥无几，请参见附文）。Intuit 公司创始人斯科特•库克（Scott Cook）曾是宝洁公司的品牌经理。当他谈到宝洁公司董事会的同事时说：“这家公司的发展速度使我们所有人都大吃一惊。”

    雷富礼的确实施了一些有针对性的收购，例如，为了在全球护发产品市场上占领制高点，公司收购了伊卡璐（Clairol）和威娜（Wella）。但是，有机增长──即源自核心业务的增长，不包括收购带来的收益──才是宝洁成功转型的根本。“这是最可贵的一种增长，”雷富礼说。“我一直在和吉姆•迈克纳尼（Jim McNerney，3M 公司首席执行官，同时也是宝洁公司董事）、杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt，雷富礼是他的通用电气公司的董事）谈论它。有机增长更有价值，因为它源自你的核心竞争力。”他补充道：“有机增长能锻炼你的创新肌肉。这是肌肉。如果你使用它，它就会变得更强壮。”

    从这个角度而言，许多大公司都处于痛苦的不景气状态。在巨型公司中，只有可口可乐（Coke）、卡夫（Kraft）以及联合利华（Unilever）等屈指可数的几家公司还在奋力创新，拓展它们已有的品牌。波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）最近对高级经理所做的一份调查显示，三分之二以上的人把创新看作是自己优先考虑的问题，但 57% 的调查对象对创新投资的回报不满意。雷富礼对此深有同感：“我们在两个最大的品牌上进行创新时遇到的困难最多。”若干年前，帮宝适和佳洁士这两个品牌在美国市场上的领先地位分别被金佰利－克拉克（Kimberly-Clark）和高露洁－棕榄（Colgate-Palmolive）取代，因为这两家公司的创新力度当时远远超过了宝洁。高露洁占领了洁齿牙膏和爽口牙膏的市场份额，金佰利公司夺取了幼儿拉拉裤市场。

    先要警告你，当雷富礼谈论他是如何带领宝洁公司进一步创新的时候，你需要一台剪草机芟割他的陈词滥调。“消费者就是老板，”雷富礼老是说这句话──要不然，就是在说“重新构筑品牌”（从更广泛的角度定义宝洁品牌）；“联系与开发”（到外部寻求创意）；以及“360 度创新”（不仅从配方上，而且从设计上来区分产品）。“我的确用了许多套话，”雷富礼微笑著承认。“但我们必须找出一些简单的表达方式，以便让公司 10 万名员工都能理解。而且我们公司中有半数以上员工的母语并非英语。所以这样做是有意为之。”这一做法显然有效。以下便是雷富礼带领一家呆板的大公司进行创新的做法。

    加强对单个客户的研究 宝洁公司首席营销官吉姆•施腾格尔（Jim Stengel）已经减少对抽样小组──这是消费者研究领域的传统做法──的依赖。施腾格尔说，“实际上你从中得不到任何有见地的东西。”他还认为，宝洁及其对手已经满足了消费者的显性需求，如今的商机在于满足那些消费者自己也讲不出来的需求。“我非常注意观察，”施腾格尔说。因此，他敦促市场营销人员花大量的时间待在消费者家里，观察他们洗衣服、擦地板以及给宝宝换尿布的方式，询问他们的生活习惯以及让他们烦恼的事。而在 2000 年的时候，普通品牌营销员每月和消费者在一起的时间不到四小时。“现在至少是当时的三倍，”施腾格尔说。与此同时，雷富礼激励所有人都从消费者、而不是科学家的角度来审视品牌（科学家重视的是技术方面的完善）。宝洁婴儿护理产品部总裁德布•亨莱塔（Deb Henretta）就是这么做的。她在自己办公室下面的的大厅开设了一个尿布测试中心。几十位年轻的妈妈在那儿观看身著色彩鲜艳的大褂工作服的宝洁技术员给她们的小宝宝脱下衣服，更换纸尿布，同时技术人员还会对每一个步骤进行测评。宝洁公司还从此类试验中得知父母对于幼儿到底要多久才能知道上厕所感到烦恼。因此，亨莱塔将于今年 8 月推出一系列新产品──帮宝适高级拉拉裤（Feel'n Learn Advanced Trainers），根据公司的设计，这种纸尿裤会保持两分钟的潮湿状态，提醒幼儿去厕所小便。

    扩展每个品牌的功用 帮宝适的任务从“我们需要干爽的尿布”转变成了“帮助妈妈培育宝宝”。借助这种反思以及随之设计出的大量新产品──从 Easy Up 拉拉裤到 Kandoo 宝宝擦拭巾──帮宝适的市场份额终於超过了金佰利的好奇系列（Huggies），这是近十年来的第一次。另一个例子就是佳洁士，该品牌的市场份额连续七年低于高露洁。它的新战略是：“牙齿健康，笑容绽放”。宝洁开发了一个新的产品类别──牙齿净白系列，其中包括佳洁士净白牙贴（Crest Whitestrips）、过氧化氢涂层牙贴（它可以粘在假牙上），以及佳洁士 Night Effects 上光凝胶。凭借每年 3 亿美元的零售额，这些产品占领了 70% 的市场份额。佳洁士“电动牙刷”（SpinBrush）的刷头在电池驱动下可以旋转，销售额达到了 1.6 亿美元，成为美国最畅销的牙刷。此外，公司推出的柑橘、肉桂等香型牙膏，受到了年青消费者及少数族裔消费者的喜爱，也让佳洁士在美国牙膏市场的争夺中紧追高露洁。尽管佳洁士目前在全球仍排名第二，但公司近三年的销售额已经翻了一番，利润额的增幅甚至更高。

    不同部门员工集思广益 公司北美口腔护理部门主管黛安娜•迪茨 （Diane Dietz）在设计佳洁士牙膏的新香味时，得到了研究 Millstone 咖啡和 Herbal Essences 香波的同事的帮助。这些同事是香味专家，帮助黛安娜开发出了在佳洁士牙膏包装上刮擦即可闻到香味的功能。她还在参加“15 大品牌”的例会──首席营销官施腾格尔每季度都会召集宝洁公司最大的 15 个品牌的关键职员开会──时向与会者征集市场营销建议。“我们不再不相往来，”宝洁美容护肤及女士用品部负责人苏珊•阿诺德（Susan Arnold）说。她在公司举办的“海报秀”闲逛的时候获得了一些创意，“海报秀”是宝洁公司举办的一项内部展示活动，每个部门都会在这个内部展示会上用图板列出最近取得的成功及最佳创意。

    宝洁公司的 7,500 名研发人员分布在 9 个国家的 20 个技术部门，他们在公司内部的网站上张贴各种问题，如“怎样才能不经漂洗即实现清洁”。他们还在为专业技术领域而开设的“经验社区”内碰头（比如，若要了解增白剂，你可以去社区参加有关漂白的会议）。在为各部门举行的为期半天的年度“创新点评”会上，雷富礼对科学家及销售经理之间的创意共享给予了高度评价。他说：“接受好创意的人与给出好创意的人同样值得称道。”这一策略奏效了（参见附表，其中所列的产品都是公司内部集 体智慧的结晶）。在此只举一个例子：为了开发 Mr. Clean AutoDry，家庭用品研发部负责人卡尔•罗恩（Karl Ronn）求助于宝洁公司 Pur 水净化部门的科学家和那些研究洗洁精 Cascade、知道怎么样除去碗碟污渍的人员。为了让产品面世，业务部门可以在必要的时候从其他部门借用或者调动人才。

    从公司外部寻求创意 雷富礼说，他的目标是让宝洁公司半数的创新来自公司以外的渠道，四年前这一比例是 20%，如今是 35%。他的解释是：“到处都有发明家，我们在车库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。” 用雷富礼的话说，鉴于发明是“如此困难的一项工作”，而且（按照宝洁公司的估计）创新的速度已经是十年前的两倍，为什么不在整个人才库里寻求创意和技术呢？这点有悖于宝洁公司长期以来奉行的“一切答案尽归我掌握”的工作原则。研发人员担心这意味著外包的开始。但雷富礼强调，他并不打算削减研发力量，公司的这支队伍曾经发明了第一种全植物油（酥松油脂 Crisco）和第一种强力衣物洗涤剂（汰渍）等产品。宝洁的重大创意是从创业者那里引进技术，比如 2001 年，公司就从发明家约翰•奥谢尔（John Osher）手中买下了“电动牙刷”SpinBrush。

    从公司外部获得创意还意味著与其他公司合作。例如，两年前宝洁公司的一些经理在日本的零售小店里发现了一种可以把污痕从墙上抹去的擦子，于是他们决定开发自己的产品── Mr. Clean 神奇擦（Mr. Clean Magic Eraser），他们聘请德国化学巨头巴斯夫公司（BASF）生产出最关键的泡沫成分。尽管宝洁公司的医疗保健部门在大量设计自己的发明（例如睾丸激素药膏 Intrinsa，适用于性冷淡的妇女），但这些部门近来取得的最大成功却是销售他人的产品：奥美拉唑。这是根据阿斯利康公司（AstraZeneca）治疗胃痛的处方药生产的非处方药，自去年 9 月问世以来，这一药物已经成为有史以来由处方药转为非处方药的最成功范例之一，该药第一年的销售总额有望达到 3 亿美元。

    雷富礼甚至推动宝洁公司与竞争死敌结成同盟。两年前，他组织了一次拍卖会，期望从中寻找一家公司代为营销宝洁用于包装及佳洁士白牙片中的专利贴膜技术。拍卖会的赢家是高乐氏公司（Clorox），它拥有 Glad 品牌（而且自从拥有了 Brita 公司之后，它便开始与宝洁公司在拖把及纯净水领域展开竞争）。双方组建了合资公司，共同推出了产品──包装材料 Glad Press'n Seal，为两家公司带来了双赢局面：目前，Glad Press'n Seal 已经取代了庄臣公司（S.C. Johnson）的 Saran，成为美国最畅销的食品包装材料，公司还有更多产品正在研发之中。

    不做过多的测试 不做试营销就推出产品，并非宝洁公司的工作作风。但是，用户测试需要时间，而时间正是宝洁公司高层逐渐丧失的一种奢侈品。宝洁的大美人苏珊•阿诺德（Susan Arnold）说：“我们没有时间做到尽善尽美。这个行业是建立在流行和时尚的基础上的，你必须依靠直觉、本能和勇气。”去年，当婴儿潮的一代人竞相购买保妥适（Botox）的时候，苏珊迅速推出了玉兰油新生唤肤系列产品，该系列护肤品基于创伤修复技术，这也是宝洁公司一直在与法国 Sederma 试验室共同开发的技术。如今，新生唤肤系列在美国竞争激烈的抗衰老护肤品市场上名列榜首。就整个公司的情况而言，通过缩短营销测试时间（不过在此要提醒您，科研时间并未压缩），宝洁把产品问世周期（即从研发到面市的时间）从三年缩短到了一年半。eBay 公司首席执行官梅格•惠特曼（Meg Whitman）是宝洁公司董事会成员，她认为宝洁的行动速度应该更快些。她说：“完美是足够好的大敌。”雷富礼说：“我认为这句话说得很对。”

    赋予设计人员更大的权利 雷富礼认为，宝洁公司不仅要推销产品，更要推销消费者对产品的使用体验──产品的外形、气味和感觉等。三年前，他在宝洁公司增设了一名设计主管，由公司元老克劳迪娅•科奇卡（Claudia Kotchka）担任，直接向雷富礼汇报。过去，科奇卡的设计人员一直默默无闻地在产品标识和包装上埋头苦干，而如今他们却深入参与了产品开发的方方面面。以玉兰油新生唤肤系列产品为例，他们参与设计了配方和香氛。对于最近面市的产品多元修护精华霜（SK-II），他们设计了营销材料以及位于百货商场店内专卖 SK-II 的售货亭。SK-II 是宝洁进入名贵化妆品市场的入门产品，这也是公司迄今为止价格最昂贵的产品系列：将于今年夏天上市的面部精华素（Facial Treatment Concentrate），每瓶售价 300 美元。现在就对该系列产品在美国的销售业绩下结论还为时过早，但自从宝洁公司于 1991 年买下蜜丝佛陀公司（Max Factor）的这个品牌后，SK-II 在亚洲的销售形势已经明朗，它已经从默默无闻发展到亚洲最畅销的高端护肤系列产品，销售额达 5 亿美元。

    迎合发展中市场的需求 宝洁公司 20% 的营业额来自发展中国家，而高露洁和联合利华在这方面的比例分别为 45% 和 35%。公司的问题在于：公司的成本结构如此臃肿，如果它以消费者负担得起的低价出售产品，就无法赚取足够的利润。因此，公司开始寻找更聪明、更便宜的方法为那些市场生产产品。例如，宝洁过去只使用世界级的专利设备，而如今它也开始通过承包商来生产舒肤佳（Safeguard）香皂和 Always 卫生巾 [即护舒宝（Whispers）──译注]。在中国，它使用“可口可乐模式”生产汰渍洗衣粉：宝洁公司所属的工厂生产秘密清洁成分的“浓缩品”，然后由承包商添加标准成分，比如硫酸盐和磷酸盐，并且负责包装。

    同美国市场一样，公司正向更多的消费者询问他们的需求。在俄罗斯　场上，宝洁同普通的俄罗斯妇女交流，并了解到大多数俄罗斯妇女不爱 用含有先进技术的超薄型 Alaways 卫生巾，事实表明，厚实的卫生巾让她们感觉更安全。宝洁设计出了这样的产品，在俄罗斯的市场份额增加了 8 个百分点。公司今年在新兴市场的销售额上升了 19%，利润额的增幅则与公司的平均水平持平。

    知道哪些事情不可为 一些公司为了刺激增长，往往自发为创新行为支付高额奖金，或者从公司外部聘请高人。雷富礼从未做过类似的事情。他说，他不要需修订薪酬计划，并强调管理人员如果拿不出创意就得不到提拔（他倒是用非常少的奖励── 50 股股票期权──激励过具有创新思想的普通员工，并且在宝洁公司的内部网上向创新者表示祝贺）。此外，雷富礼拒绝引进高级人才。宝洁公司实施的是真正的内部提拔制，只有在需要特殊技能的岗位上，它才会从公司以外招募中层和中层以上的管理人员（普通的副总裁已经在宝洁公司工作了惊人的 22 年，比雷富礼少 5 年）。既然雷富礼那么渴望从公司外部获取创意，一些人不禁产生疑问，他拒绝招募外来人士的做法岂不与之矛盾。但雷富礼说，宝洁公司像家族式的企业文化是一种竞争优势。

    雷富礼要想让宝洁公司保持增长可不是件容易的事，原因有很多。前两年的出色业绩，对宝洁来说是苛刻的参照。雷富礼说：“以数学定律来衡量，公司取得更好的业绩很难。”事实的确如此，德意志银行的肖尔预计，宝洁公司 2005 年的销量增幅将为 6%，而今年则为 9%。华尔街提出的最大疑问是，宝洁公司能否成功融合并购的两家公司──威娜（宝洁为之与小股东争论，让公司分心）以及 2001 年购进的伊卡璐。由于伊卡璐的前东家百时美－施贵宝公司（Bristol-Myers Squibb）在市场营销方面未对其进行足够的投入，而且创新不力，伊卡璐丧失了大片市场，宝洁公司如今才刚刚开始扭转伊卡璐的颓势。

    除此而外，宝洁公司还必须与自己的过去相抗争。雷富礼担心，被自己称作“逆转周期”的现象将会到来。过去 20 年里，辉煌过后糟糕时期随之而来的情况出现过三次。雷富礼深知这一点。而这也恰恰激发了他保证创新机器强劲运转的决心。