金星啤酒的剩余价值

     自从26年前金星啤酒集团有限公司董事长张铁山踏入啤酒行业以来，关于这家村办企业命归何处的猜测就一直不断。虽然这个中国啤酒业最后的地方寡头所面对的是一副欣欣向荣的景象—中国2010年啤酒消费量达到450亿升，是美国市场的近两倍，并有望于未来数年以每年5%的速度增长，增速相当于今年全球啤酒市场预估增速的两倍。但对金星而言，因为错过了过去中国啤酒业的整合浪潮和扩张机会，这家固守河南市场的啤酒品牌现在已业绩难振。

      截至2010年末，金星年销量仅约140万吨。对比之下，华润雪花、青岛啤酒酒、燕京啤酒三大巨头在2010年的销量分别为928万、635万、503万吨。这一年里，金星营收仅为23.20亿，与三巨头百亿级的营收也相去甚远。对于规模制胜的啤酒行业来说，上述数字无疑令张铁山如坐针毡。

      唯一的慰藉是，困扰金星多年的改制问题终于在最近得到解决，金星由一家村办集体制企业变更为由张铁山个人及高管持有的民营股份制公司。为引进发展资金，从2003年开始，张铁山曾与安海斯布希（Anheuser-Busch，简称AB，后与英博集团合并后为百威英博）、日本麒麟啤酒等公司进行过多次合资谈判，但最后均因金星啤酒产权不清晰而失败。

     “如果前几年改制顺利完成的话，代价会低很多，市场机会也会更多，这次我们下了大决心，突破各种困难，花费较高的成本完成改制，也不算太晚。”张表示。

     但眼下，他所直面的将是另一个棘手难题—在勃勃生机的啤酒市场进行一场生死攸关的战役：上市抑或卖掉公司。

     对百威英博、华润雪花等巨头而言，这意味着一个收购金星啤酒从而一举定鼎中原的黄金机会就在眼前。中国大部分省份的啤酒市场早已被各巨头瓜分完毕，在销量大省河南，一些地方品牌如奥克、维雪、悦泉、月山等地方品牌也纷纷被雪花、青岛等收至麾下，金星啤酒是惟一一个仍保持独立的百万吨级以上产量的啤酒商。

    改变和掌握金星啤酒命运的是张铁山。张今年六十有余，西服笔挺，坐在办公室里宽大的黑色牛皮沙发上笑容可掬，他五官中最突出的部分是偏大的圆润鼻头，棕黄的皮肤泛着亮光。张的办公桌上摆着与众不同的收藏品，最为珍视的是他从小浪底捡回的一块青黑色石头，形似一只大脚。有一天，时任郑州市市长的陈义初在金星考察时看到这块石头，称其为“脚踏实地石”。“那块石头好是好，现在看来有些太小了！”张说。

      张热衷于“脚踏实（石）地”—任何一个走进金星总部的人都无法忽视一楼大堂内“石林”的存在，奇形怪状的巨石像兵马俑一样整齐、静穆地竖立在金星总部大楼内。除了奇石，张还有另一个嗜好—收藏字画、青铜器和古铜镜，其古铜镜收藏量在中国私人收藏领域位居前列，囊括诸多朝代的精品。“从铜镜上可以看到每个朝代的政治、经济和文化。”张铁山说。

       但张却无法窥见金星的未来。他梦想着让金星独立上市，不过更大的可能是归入啤酒巨头门下。“改制之前企业股权结构比较复杂，所以没谈成。现在产权很清晰，时机成熟后我们不排除引进战略投资者的可能性，但股权上限不会超过30%。”张说。

旧怨

     在郑州市新郑路金星啤酒老厂区内的公告栏上，阵痛随处可见。拱门下方的公告墙上正张贴着数十页公示文件。内容是郑州市管城区陇海村集体资产进行股份制改造的实施方案和相关问题议案。在其中一页的右下角空白处上被人用蓝色圆珠笔潦草地写上了七个大字：“为啥说话不算数？”

     院内一栋陈旧的二层小楼正是陇海村村委会所在地，也是“豫啤第一”的金星啤酒集团的诞生地。陇海村的村民正被通知到村委会办公室领取关于集体资产股份制改造实施方案的意见票，人们即将举行赞成或反对的表决。陇海村的集体资产包括金星啤酒集团、一个菜场和村里的建筑等其它用途土地，其中金星啤酒是价值比重最大的部分。

     今年7月23日至26日，村委会向全体村民公示了村集体资产的清产核资审计和资产评估结果。其中，金星啤酒的集体所有资产为5.7亿元人民币。参照参加工作的年限和户口等标准，陇海村的1100多个村民里有1011个人属于改制分配的对象。平均下来，每个人的“买断金”为50万元。

     在二楼的一间办公室内，工作人员忙于为前来领选票的村民做签到记录：在签到栏签字或者摁手印，不少人选择后者。下午两点刚过，前来者寥寥。选票上是横三竖五的表格，竖着第一栏里标明着股份制改造方案的几项内容；第二栏是空白，留给村民打勾或者叉；第三栏则是与第一栏相对应的注意事项。上面亦印有集体资产的评估结果，如果同意就打勾，不同意就打叉。

     9月底，金星基本完成了脱钩改制的手续，法定身份正式由村办企业转变为民营企业。“改制成本6个亿，代价很大。”张铁山说。从张的角度看，这并不难理解。历史则给他开了一个大大的玩笑。1985年，他接手金星啤酒的前身—成立于1982年的东风啤酒厂时，这还是一个效益低下、无人肯要的烂摊子，张依靠铁腕管理令其脱胎换骨，多年来其生产线和各地分公司也仅依靠盈利进行滚动投资，村民并未再投资，亦从未参与过金星的经营和管理，仅有少数人在金星啤酒基层工作，现在的数亿元的赎回则是为历史买单。“我这办公室里的桌子、椅子都是现在重新又买回来的。”张铁山时常将此笑话讲与他人。

      作为“被侮辱与损害的人”，村民们却不服气，认定其背后必有黑幕。“10多个工厂算出来才5.7亿，这不可能。建一个分厂就得一个多亿。改制领导小组和村民代表到各个分厂去监督审核资产，之后村委会就安排他们去新马泰旅游去了。”一位原东风啤酒厂建厂元老对《环球企业家》说。“那为什么大家投票同意了50万买断的改制方案？”“都没同意。投票没用。他们能改票，都是玩文字游戏。”

      知情者称村民们自己算过一笔账，认为金星资产应在30亿以上，如此一来每人的买断金应不低于200万。50万与200万之间悬殊巨大，村民们的矛盾之处在于若继续坚守集体产权，得到的实际利益虽不多，但手中却握有筹码，未来或可超额兑现。现若接受改制，就等于净身出户，50万的买断金看似偏少。

      东风啤酒厂建厂之初，其主要资产即是陇海村600多亩集体耕地，之后土地陆续被占用建厂房或者居民楼。没有了耕地，村民们就必须另谋出路，买断金对于文化程度低、多无一技之长的村民乃是救命稻草。

      游说的巨大障碍在于村民普遍文化程度较低，多数人甚至并未了解过改制方案，仅清楚50万和200万的账面区别。在反对者看来，改制方案中复杂的条款不过都是村委会与其合作导演的文字阴谋。多年来，张试图向村民做思想工作，希望其了解金星在啤酒市场不利的竞争现状，进而理解改制也是从村民的利益出发。村民们开始接受无奈的现实，这或许是今年改制工作终于得以开展的一个重要原因。

困局

     金星曾经风光一时。1990年代初，产能约十万吨的金星啤酒已是河南省内的龙头企业。1998年始，金星向郑州市以外的省内市场和省外市场扩张，并于2004年产销量突破了百万吨。2005年，金星正式更名为“中国金星啤酒集团”。其迅猛势头震动了业界，张氏模式—“独资建厂、自我复制、小步快跑”一时备受推崇。

      多年来，金星的扩建一直依靠企业本身的盈利，几乎没有外部资本的介入，金星“闭门造车”的做法在资本密集的啤酒行业堪称孤本。这种做法好处是市场风险小，早年帮其逐步扩大产能，布局河南，并触及全国市场。劣势在于啤酒行业技术门槛较低，须以规模和市场占有率制胜，新建产能和市场营销均需巨资支持，仅靠滚动发展自然无法一日千里。商业贷款亦不现实，啤酒行业总体利润率微薄，仅3%至5%，金星在河南市场利润率约1.5%，远低于贷款利率，如此一来，以贷款来扩大规模隐患重重。

      2002年之后，缺乏资金逐渐成为张铁山的最大掣肘。彼时，中国啤酒产量首次超过美国成为世界第一啤酒大国，快速增长的市场诱惑着外资啤酒企业纷纷卷土重来—大量外资企业在1990年代初次登陆中国市场时因市场不够成熟、水土不服等原因败走麦城。资本催生了中国啤酒行业的并购整合潮，大量地方品牌被迫消亡。2001年，全国年产量过百万吨的仅有青岛、燕京和华润雪花，其中比金星早两年成立的燕京刚越过百万吨大关，华润雪花则为200万吨。彼时金星的年产量亦达60万吨。但十年之后，燕京与华润雪花年销量均超过500万吨，产能跨入千万吨级。而金星产能仅200万吨，由于市场疲软，其实际释放的产量仅为产能的70%，与对手相比一落千丈。在啤酒行业最后的“竞争窗口期”，燕京和华润已成功跻身顶级俱乐部，金星则仍在门外。

      张铁山并不愿坐以待毙。2004年，当金星在省内外的16个子公司建成、基本完成全国布局的时候，张曾与生产百威啤酒的AB高层会面，后者有意向金星投资数亿元人民币。如此一来，金星不仅可获得所需的资金，还得以借力AB延伸其产业平台，但最终功亏一篑，原因就在于金星的“暧昧”身份—金星的实际掌控权虽在董事长张铁山手中，但法定产权仍然属于陇海村全体村民。此后，还有日本麒麟等企业和投资机构主动找上门来，最终均止步于此。“老外有一点弄不清楚就不会投资的。”张铁山说。

     会谈破裂深深的刺激了张铁山，除改制外，别无他路。“合作的前提你必须产权清晰，不清晰人家会有顾虑。不上市，只有一个融资渠道；这样你合作伙伴找不到，产权不清晰人家不跟你合作。这两条路都堵死啦。”张痛心地说。

他最不愿意看到的场景随即浮现—金星以惊人的速度陨落。2010年，巨头们的收购战主战场开始转移至河南省内—中国最后一块由地方啤酒品牌主导的处女地。省内啤酒品牌无法抵挡住外来者摧枯拉朽般的强大攻势，即便是实力最强的金星利润亦被严重侵蚀。

反击

      张只能选择背水一战。他的做法是将类似郑州这样的区域市场划分为很多小单元格，每个业务员直接服务约一百个终端餐饮店面。而针对商超、便利店等流通渠道，则由大经销商管理其下细分的一百个小经销商。通过多年的精耕细作，金星在每个区域市场均保持了良好的信誉，并维系了经销商和终端店的可观利润。“终端拦截和渠道下沉是我们在郑州市场最大的两个优势。”金星啤酒营销中心总经理李荣军对《环球企业家》说，相比青啤、雪花惯用的大经销商模式，金星的单元划分法对终端控制力更强，其夯筑的区域竞争壁垒亦更高。

      “郑州经验”很快被复制到河南省其他地市，在河南大本营，张铁山一手打造了一条固若金汤的超级防线。金星以郑州、漯河、三门峡、周口、安阳、信阳和南阳的7个分公司为据点，牢牢控制着方圆一百公里内的市场。“外来品牌想在河南立足，在近几年不会占到什么便宜。”张铁山对《环球企业家》说。

     张在最为倚重的餐饮市场上则发起凌厉的圈地攻势。以郑州当地声誉卓著的餐厅萧记为例，这家以河南特色小吃烩面为主打的餐厅旺季单店每日啤酒销售量高达数百箱，酒水架上最醒目的位置永远只摆放着金星纯生、新一代啤酒和金星果园系列饮料。金星对此类终端采取了买断式经营，外来者无从置喙。李荣军透露类似萧记这类只卖金星啤酒的餐厅在郑州市有1万多家，占全市餐厅总数的70%。这种与金星进行排他性合作的餐厅被称作专营店，该模式已占金星总销售额的50%。“在郑州市场我们有70%的掌控力，其他厂家想打破这个局面比较难。”李荣军说。一个数字是，若要想攻克郑州市所有的金星专营店，仅此一项对手就需付出上亿资金。

      此外，张铁山在渠道和产品方面分别发力—他将其称之为“终端拦截”与“结构升级”。他将专营店分为ABCD四档，其中A类店必须拥有超过15张以上的餐桌，只销售单价8元以上的中高档啤酒，金星纯生和新一代即属于这个档次。BCD类店的餐桌数和产品单价则依次递减。

      业务人员则被要求每周至少巡店一次，以查看销售量、产品陈列以及客户有无特殊需求，并将其汇报给上级，其绩效评价机制包含产品陈列、客勤等诸多细化指标。依照规定，金星产品必须摆放在店内平视货架上最醒目位置，金星甚至对数量做出了严格规定—每种产品必须摆放3瓶；竞争对手若想釜底抽薪，业务员则必须第一时间获取信息，他们被授权可与店老板沟通，商量化解的方法。最终金星得以一息尚存，其在郑州市场占有率高达60%，在河南省亦为35%。

      即使如此，狼还是来了。2007年是河南啤酒行业的一个分水岭，外来者对河南市场的攻击姿态逐显。此前，啤酒战场上基本由省内品牌把持，低价厮杀之下，一瓶啤酒售价低至0.8元，利润最终薄如蚕翼。1998年，政府为此曾牵头发动“啤酒价格行业自律”的行动，却无疾而终。2002年，政府曾希望金星牵头将省内啤酒企业聚集起来，试图规范价格，活动仅胎动一月便偃旗息鼓。“那时，河南市场上流通的啤酒价格低到无利可图，根本没有人愿意进来。”张铁山说。

      2007年之后，“一元啤酒”时代最终终结。迫于利润压力，各品牌均加大中高档啤酒的投放力度。凶猛的“外来势力”也越来越多，其中尤以华润雪花攻势最甚。“雪花看准一个地方，就势在必得，而且多不会按规则出牌。”河南省酒业协会秘书长蒋辉对《环球企业家》说，其屡试不爽的战术则是先不惜血本攻下山头，待站稳脚跟随即调整价格，其非常规手段甚至包括免费赠饮、买一送一，有时甚至是恶意中伤发布谣言。

      张铁山对此深恶痛绝。“啤酒行业没有一个不骂雪花的。”张说。类似买一送一活动，雪花的促销力度很大。销售一吨啤酒的营销费用，差不多要1000元，几乎与生产一吨啤酒费用相当。相比之下，走品牌路线的青啤则温和的多。咄咄逼人的雪花在河南一直采取间接渗透的方式，2007年起从紧邻其优势市场安徽的河南商丘、周口、驻马店等地渗透，金星则节节败退。

      遇到雪花这样的死敌，张铁山只能见招拆招，但其内心非常清楚的是“不能跟雪花硬拼，因为亏不起。”精明的张对于金星亏损亦有底线—不能超过15%。价格竞争也迫使金星必须更加讲究策略，用度数低的普通啤酒来打低价营销战，度数高的中高档产品则用以品牌建设。

      坏消息接踵而至。2010年4月，雪花全资收购了驻马店悦泉啤酒。这次收购颇具里程碑意义，至此开创了巨头并购河南当地啤酒品牌的先河，河南当地五大啤酒品牌金星、月山、奥克、维雪、蓝牌等为此再度聚首，商讨对策。彼时，蓝牌啤酒董事长屠令臣甚至提议由金星牵头成立“河南豫啤集团”以共御外敌。因有此前“行业价格自律”的前车之鉴，张铁山的态度颇值得玩味—他并不积极，并以金星无整合豫啤能力为由婉拒。

      此后的结局则远超张铁山预料，“豫啤联盟”胎死腹中后不久，月山、奥克、蓝牌、维雪在短短一年内相继失陷，奥克、蓝牌被雪花收编，月山和维雪则分别落入燕京、百威英博囊中，仅金星尚存。在寡头们看来，抢占河南市场，除有效连接河北、山东、山西及湖北市场外,也为全国布局打下基础。“现在是生存的问题。”张铁山说。雪上加霜的是原料涨幅—大米涨幅为60%，麦芽涨幅为30%，啤酒花价格更是翻番, 而金星省内市场的利润率仅为1.5%。

抉择

      张想扭转这一切，但他的筹码无多。其一是产品结构升级，压缩之前畅销但并不盈利的低档啤酒，主推中高档的纯生和新一代系列，渠道方面则着力提升高档餐厅即专营店A类的品牌辐射力。通过于此，张希望在未来两三年内实现3%的净利润率。第二是开发低成本的果啤，即金星果园系列。并能利用旧有的啤酒渠道，无需摊销任何成本—现在金星果园产量仅相当于金星的25%，但却为其贡献超过70%的利润。“不做饮料早就没饭吃了。”言谈之中，张坦言自己并不畏惧失败。其人生信条之一即是敢想敢干，正是源于此，当年他才有胆识魄力承包东风啤酒厂，创业初期亦曾将仓库中100多吨不合格的啤酒全部倒掉，这个故事一时成为美谈。1998年，他曾眼光独到选择偏远的贵州作为金星走出河南的第一站，并先于青啤、雪花占据了当地市场，时至今日，贵州仍是金星省外市场表现较佳的一个。

     不过，张迎来最多的还是失意。起初受体制和资金短缺之困，金星错过发展、上市的最佳契机，在强调规模化和资本运作的当下，张一手投入重金的10个省外公司如今大多步履维艰，仅能保本经营，以至于全国品牌战略搁浅。他亦曾三顾茅庐请来现任华润雪花啤酒中国公司营销中心总经理侯孝海等业内强人，但最终家长式强权与职业经理人矛盾难以调和，侯挂靴而去。

     “金星如今虽然改制了，但‘天时、地利、人和’都错过了，结局难料。”苏赛特商业数据有限公司董事长李保均对《环球企业家》说，他认为金星最后的命运归宿可能是被收购。张铁山本人亦并不讳言于此。“力争3至5年上市。不然就是被收购。”张坦言说。他甚至规划了人生最后职业生涯的任务清单—在营销总监和总经理两个关键职位引入职业经理人；明年初开始进行股份制改造，届时高管将持股10%至15%，以不超过30%的股份引进战略投资方；筹备金星上市。

      在那之后，他会退休，并将金星交到儿子张峰的手中。这将是一个美满的结局。当然，还有另外一种可能—“如果金星没上市，被收购了，（我）被强迫也要退的。”张铁山对《环球企业家》说。