【特别策划】只有“心理英雄”才能成为“幸福典范”

               李名国 :中国移动通信集团广东有限公司专家经理、巡视组长  

中国移动通信集团广东有限公司，通过实施“三加二模式”让员工成为“心理英雄”，成为“幸福典范”。在这个模式中，“三”指的是我们的三个体系：关键和谐指标（KHI）、心理资本增值（PCA）、员工幸福指数（SHI）；“二”指的是企业管理中最核心、最关键、最本质和最有效的两个问题：一个是沟通的问题，另一个是激励的问题。这个模式，我们统称为“和谐动力”计划，都是先后在深圳公司试点，然后在全省推广的。我们公司的徐龙董事长号召大家：要像服务客户一样去服务员工；像节能减排一样去为员工减压；像创造利润一样去为员工创造幸福。因此，我们的“和谐动力”计划的内涵和本质就是：和谐凝聚动力，动力推动发展。

“和谐动力”计划的思路和特点就是：人之动力，情之投入，心之和谐。所谓“人之动力”，人应该是企业中最根本、最重要、最核心和最持久的动力。由于每个员工在工作中的态度、方法及能力有别，所产生的效率和效果是完全不一样的；所以，在企业中，人不仅仅是根本的动力，而且是具这个动力的——是对人的潜力的开发。

    所谓“情之投入”，动力是需要激发的，有物质激励和精神激励两个方面。但是物质激励总是有限的，而精神激励却是无限的。在管理学上的研究表明，在企业的所有投资中，情感投入是投资最少、回报最大的投资。

所谓“心之和谐”。当年温家宝总理去看望季羡林先生时谈到和谐的问题，季羡林先生说社会和谐在于人之和谐，人之和谐在于心之和谐。只要心之和谐了，那么人就和谐了，人和谐了，企业就和谐了，企业和谐了动力就形成了。所以我们这个企业和谐了，员工就快乐了，员工快乐了动力就形成了——这就等于我们的“动力计划”就是我们“三加二模式”。

第一个体系是员工心理资本增值（PCA）

我们做了一个员工调查，得出两个最基本的结论：一是员工有工作压力，也有思想压力，但是思想压力大于工作压力；二是员工期望物质激励，同时期望成长进步和人文关怀。因此，我们既要鼓励员工争当工作尖兵，又要引导员工成为心灵英雄。只有每一个员工的心灵强大起来，才能够应对思想上的压力，才能够享受工作中的快乐。为此，我们选择员工心理资本增值。

美国前管理学院的主席罗森斯教授曾经说过，由于心理资本是存在于我们内心深处的一股永不衰竭的力量，是实现人生持续发展的源动力，由于心理资本可以产生巨大的精神能量，对心理的资本开发与管理必将使员工内心强大起来，成为心灵英雄；因此，我们做这个项目的目的就是实现：绩效心资本，幸福加油站。所谓“幸福加油站”是一种形象的表述，即追求幸福是人生的最终目标，而追求幸福是需要方法和能力的。至于“绩效心资本”，我们认为一个员工在企业中要创造绩效，至少需要一下四个条件：

第一，是IQ，智商；第二，是EQ，情商；第三，是态度，就是工作上的态度，是一个人德商的表现；第四，是性格，我们叫意志力，是意商。任何人的终极目标都是追求幸福，这实际上是能够实现欲望和满足欲望的一种平衡；因此，需要足以支撑实现这种平衡的能力；所以，我们的PCA就是要员工掌握快乐的方法，幸福的能力。这个能力，就是员工心理资本能够增值。

传统意义上的人力资本，主要指劳动者劳动对象、劳动时间和劳动成本等概念，是不包含人的心理因素的。而恰恰在劳动生产过程中，人的心理因素起着至关重要的因素，这个有大量的现实案例可以证明。如在战场上，战士们为什么能够浴血奋战？无数的仁人志士，为了坚定的革命意志和理想，为什么能够昂首挺胸走上刑场？还有汶川、日本的大地震中那些创造生命奇迹、挑战生命迹象的人……他们，都是心理非常强大的人，才能够做出一种超常规、超越极限的事情；所以，在“幸福加油站”这个项目中，就是要使我们的员工心理资本多起来，内心强大起来，幸福感能够得到提高——也就是使我们员工随着我们项目的精神，使他的心理资本处在一种盈利的状态之中；而这种盈利使他能够足以支撑他的幸福感。

这就是 “幸福加油站”总体上的策划和思路，如果要具体来阐述，内容很多，再次，我仅作简单解释。所谓心理资本就是罗森斯教授提出来的四大核心资本：自信，乐观，希望，韧性。

自信是面对竞争和挑战信心十足，并积极行动起来。关于自信，实际上中美两国是有区别的，通常所讲美国人的美德是自信，中国人的自信不一定是自信，可能是谦虚；乐观是对当前和未来的成功有积极的归因，因为乐观本身就是一种积极向上的情绪；希望是对目标锲而不舍，充满希望，同时又选择有效的方法；韧性是身处逆境和被问题困扰时，能持之以恒并迅速复原的一种超越。用我们中国话通俗地表述四个核心资本：自信就是我行，乐观就是我一定行，希望就是我果然行，韧性就是我不会不行。

那么，心理资本如何增值呢？这个就是EAP，我们赋予它的目的就是“走进快乐银行，管理心理资本，提升幸福能力，追求美好人生”；具体的实施原则，就是 “正确引导，全员覆盖，心境轻松，高度保密”。通过我们在深圳的试点，实践证明做心理资本，员工参与的积极性非常高。不管是在深圳还是全省，每一次做互动员工抢票活动，按照限额，基本上3-5分钟就被抢完了。

根据马斯洛的人性需求理论、斯金纳强化理论及我们总经理的“动和管理”理论，整个项目的推进分四个阶段（PCA实际上来自于EAP，但跟EAP又不完全一样）：第一，从内容和目的上来看，EAP关注的是负面情绪，帮助员工解决治厂的压力和心理问题；而PCA着眼人的正面情绪，开发员工的心理资本。第二，从状态上来讲， EAP可能会躲躲闪闪，带有心理负担；而PCA则积极参与，充满阳光心态。第三，从氛围上来看，EAP是针对特定的群体，实际上有心理问题的；而PCA是覆盖全体员工的，因为所有人都需要有心理资本，都需要心理资本增值，都需要掌握幸福的方法和能力。第四，从方法上来看，是一个治病，一个预防。EAP更多的是通过心理资源去帮助员工解决心理问题；而PCA是掌握方法，提升能力。

第二个体系是关键和谐指标（KHI）

通过员工调查，我们得出一个基本的结论是：员工生活在大环境，工作在小环境；那么，大环境决定心态，小环境决定心情。大环境可以竞争，小环境必须和谐。美国的洛文教授也曾说过：企业员工超过70%的抑郁情绪来自于工作。

因此，我们构建了一套“关键和谐指标”体系，并且在全省推广实施这种管理方法。企业需要什么？需要业绩，所以企业管理有一个KPI。员工需要什么？需要快乐，所以就有了一个KHI。在管理学上讲快乐的员工是最有效率的员工，所以公司就实施了一个KHI与KPI双轮驱动的和谐管理模式。它主要解决以下两个问题：第一，是和谐导向的问题。有一套体系，有指标，方向很明确；第二，是责任共担的问题。企业员工的满意度，不是一把手独自承担责任，而是各级管理者共同承担。

关于“关键和谐指标”体系的特点，在此简单概述为以下几点：第一，涵盖了员工最本质的利益诉求。如绩效评价的公正度、晋升机会的公平度，这是员工最本质的利益诉求。第二，个人价值的实现度。上面我们已经讲过，员工最期望的是在企业内能够成长进步。第三，满足员工最实在的幸福感知。如关爱员工的满意度，团队成员的信任度等指标。

也许大家会问，这一套体系究竟采取怎样的措施和方法来执行呢？关键就是挂钩的问题：一是奖励。第二是考核，即职务、责任跟绩效挂钩，并将挂钩测评的结果在全省按序公布——这看似比较虚，实则最管用。因为排序一出来，自己在什么位置，作为一个公司的总经理，KPI、KHI做得如何，大家一清二楚。

第三个体系是员工幸福指数（SHI）

正如美国的沙哈尔教授所言，幸福感是衡量人生的惟一标准，是所有目标的终极目标。我们的PCA是从个体的层面，通过增强员工的心理资本来提升他们的幸福能力和方法；KHI是从组织的层面，通过营造和谐的人文环境，让员工去培育和激发他们的愉悦心情。但是，员工的心情究竟愉快与否？这就需要落实到个体，要有一套具体的、客观的、量化的、个性的测评衡量；因此，员工幸福指数（SHI）的指标体系应运而生。

那么，如何去测评？我们有一个完整的测评体系，包括积分机制、激励机制、应用机制这样的一个服务平台，所有的员工都可以登陆。通过在深圳的测评，我们得出这样一个结论：员工现实的幸福度，期望值明显高于另外三个——安全、情感、尊重；而低于幸福期望的是健康、生活、发展、工作这四个方面。那么明显感觉到什么呢？就是在精神层面上的，如情感和尊重，员工现在的幸福感是高于他所期望的，这就说明公司人文环境的构建还是发挥了作用的。而其他的四个方面，基本上来自于压力，现实的压力比员工预想得要高。

结合以上三个体系，我们可给“幸福”下这样一个定义：幸福是基于一定物质基础的主观满足感和积极意义的统一，企业最终的和谐就是为了让员工幸福。

关于沟通与激励的问题

    首先谈谈沟通的问题。管理的本质是协调人与人之间的关系，所以说管理的本质就是沟通。沃尔玛德山姆也曾说过：如果把沃尔玛的文化概括为一句话，那就是沟通，所以沟通是非常重要的。而从以下五个方面可以实施有效沟通：第一，沟通的目的，指向一定要明确，要有共同的价值观；第二，沟通的宗旨，真心诚意的沟通才是真的沟通，否则都是假的。第三，沟通的内容，必须是员工的利益诉求和内心期望。第四，沟通的方式，一定要符合年轻人的特点，只有符合年轻人的特点才有针对性，才有参与力。第五，是沟通的效果，沟通是越简单越好，在此就不展开说了。

其次，聊聊关于激励方面的问题。管理是团队的管理，管理是对人的管理，是需要激励的。如果说沟通是心灵的钥匙，那么激励就是行动的按钮。关于关怀员工的问题，所有的企业都在做，但是我们认为最根本的问题是要解决员工被关怀的感知问题，也就是感知度的问题。如果员工没有感知、没有感觉，那么企业的关怀是没用的。

因此，我们要解决以下三个核心问题：第一是解决感知度的问题。第二是要解决持续性的问题。我们建立了一个完整的机制，期核心是将员工提出来的要求关怀的项目在网上公布，接受群众监督。加上我们的其他配套措施，实践证明这个机制很管用。第三是要解决一个人性化的问题。

总之，“三加二模式”对我们的管理意义和价值的体现，如果用一句话来综述，那就是人生的终极目标是幸福！