【首钢集团】在创新中提升管理效能——2013年首钢管理创新工作综述

     管理是企业永恒的主题，也是一项复杂的系统工程。首钢近年来形成的多业多地、多种所有制发展格局，情况复杂，量大面广，对“四地”及外埠钢铁企业、非钢及新产业、改制企业、北京园区等如何管理，业务界面和流程如何理顺，成为首钢面临的一项重大课题。
    破题攻坚成为当务之急。2013年以来，总公司党委从全局和战略的高度系统研究思考关系首钢未来发展的重大问题，以科学发展为主题，以加快首钢转型发展为主线，以改革创新为动力，通过深化“集中整体、分层能级、分类管理”体制，夯实转型基础，破解发展难题，将管理创新活动作为增强综合竞争力的重要措施和提升企业管理水平的重要手段，并为迎战可能更加漫长的钢铁市场“严冬”积蓄了能量。

                             完善集团管控体系 适应转型发展要求
    一年来，首钢继续深化集团管控体制改革，完善体制机制建设和法人治理结构，强化板块式管理，按照整体设计、分步实施的原则，不断完善总部架构和管控功能，积极探索发展路径，适应集团发展战略要求。
    健全管理体系，提升管理水平。为适应集团化发展需要，按现代企业集团的管理要求，在深入调研的基础上，结合首钢实际，按照钢铁经营生产业务、北京园区开发和新产业、综合管理三部分梳理，调整了总公司行政领导分工。为进一步加强北京园区和新产业管理，成立了新产业开发管理部、园区开发部、园区管理部、园区服务公司。同时，完善对钢铁主业的管理，在总公司统一协调下，直接参与大宗原燃料采购和产品销售，其他物资采购和个性产品销售由各企业自行管理，进一步增强了各钢铁企业市场主体地位。为加强外埠钢铁企业的管理，掌握外埠钢铁企业基本运行情况，按照总公司要求，有关部门组织提出了完善指标体系和业务规则的方案，制定了新的制度。各单位按照管控指标和相关的业务规则、报表模板通过首钢经营管理平台上报了重点管控指标，初步形成了反映外埠钢铁企业月度经营基本情况的指标规则统一、报送模板一致、数据实时、信息共享的指标体系，为实现集团钢铁业协同高效的目标打下了良好基础。
    收缩管理幅度，压缩管理层级，强化财务管理和资本运营。总公司为进一步明确各产业的投资导向，提出重新梳理投资项目，加强对外投资管理。2013年以来，资本运营部和有关企业认真对改制及合资合作企业经营情况开展调研，逐家进行分析，清撤了一批有较大风险和不确定性、与总公司发展战略不相吻合的企业。通过细化预算管理，严格项目审查，建立集团资金动态反馈体系，不断提升资金集中管控水平。一年来，按照“看得见、管得住、可调用”的要求，资金预算管理范围实现从原来的总公司及四地钢铁业，扩展到全资子公司和园区管理相关部门，做到月平衡、旬控制、日安排。
    加强审计、法律、税务等管理工作。强化审计监督，实现审计全覆盖，监察部全年实施效能监察项目56项，提出监察建议409条，督促建立完善规章制度88项。首钢监事会分两批组织对矿业公司、实业公司等6家企业开展了系统集中检查，与市国资委派驻首钢监事会联合开展了对通钢公司、长钢公司、水钢公司三家企业监督检查试点，推进事中监督与过程监管。
    一年来，首钢还加强了法律事务工作，认真执行国资委关于风险防控有关规定，做好风险提示和预防，加强各级法律文书的审核，严格各类长期协议、合同、意向书的把关审批，出台相关制度。规范了集团各单位税务工作，做到依法经营、依法纳税，做好税务筹划，避免税务处罚。
    同时，通过优化整合非钢资源，适应首钢转型发展需要。环保事业部组建能源环保产业平台工作获得国资委资金支持，鲁家山循环经济基地获国家发改委批复，首钢生物质能源项目投入试生产。组建了医疗投资公司，落实药品集中采购，同时着手研究高端医疗、养老等产业项目。首钢体育产业提出了平台整合方案，建立统一、高效、运行顺畅的体育产业管理体系，并纳入行政管理体系隶属总公司直接管理。

                      完善制度建设 提高管理效能

   规章制度反映科学规律，是工作的规范和准则，是基础管理、协同管理、精细化管理的保证。2013年，首钢坚持把制度建设作为一项重要工作，取得了新的成效。

    总公司党委坚持把党内民主集中制，与现代企业制度的要求相结合，修订工作规则，规范决策议事程序。在调查研究的基础上，总公司新修订了首钢党委会、董事会、经理层《工作规则》及《专题会议事规则》，明确职权划分、规范决策程序，提高科学决策、民主决策水平和工作效率。同时，调整、补充、完善了总公司董事会的战略决策委员会、薪酬激励及考评委员会、审计委员会三个专门机构成员，进一步提升了总公司决策咨询机构能力。

    深化干部人事和收入分配制度改革。完善和落实好干部能上能下、员工能进能出的管理制度。优化劳动组织、实施定编定岗、降低人工成本、提高劳动效率，是提高集团整体管理水平的关键环节，是开展降低成本提高经济效益的重要途径，是提高劳动生产率增强市场竞争力的有效手段。2013年初，总公司“两会”提出“要加强劳动组织管理，深化体制改革，精兵简政，进一步降低人工成本和劳务费用，提高劳动生产率”的要求，按照这一精神，劳动工资部等专业部门立即行动，调查研究，拟定形成了《开展优化劳动组织实施定编定岗降低人工成本的工作安排》，根据要求，各级专业部门立即细化分解指标，组织落实。

    精简机构、压缩定员、分流安置人员，涉及到广大干部职工的岗位和利益，各单位、各级领导高度重视并成立领导小组和工作小组，党政一把手作为第一责任人，亲自组织亲自动员，提高认识，转变观念，各专业部门通力配合，密切协作，保证该项工作的全面完成；党政工团齐抓共管，深入发动，做好思想工作，确保了企业稳定；各单位坚持以人为本，按照总公司要求，结合单位实际制定实施办法，广开职工安置渠道，积极主动做好职工安置工作，保障核定工作平稳有序推进。2013年12月，在各专业部门及单位的共同努力下，全面完成了定员编制压缩5%以上等目标。

    健全的规章制度是企业管理的重要保障。2013年以来，为加强规章制度管理，夯实管理基础，总公司在全集团范围内开展了规章制度清理整顿工作。管理创新部等专业部门在认真梳理分析的基础上，制定计划，组织做好专业管理制度的修订、完善和调整工作，完成了754项行政管理制度的清理，其中，继续适用257项，修订完善143项，废止184项，不再纳入制度范围170项。

    通过强化专业管理，规范业务流程，建立健全快速适应市场变化，对经济运行具有指导、监督作用的信息网络平台，确保了数据真实可靠、准确实时。加强统计研究，规范统计口径、指标计算方法，构建符合首钢产业发展的统计体系。加强计量、进出厂检验、进出库、结算等基础管理。深入研究考评体系，加强服务协调管控。管理创新部、信息部突出重点，对一些业务复杂、涉及面广、经营状况差别大的企业，进行系统梳理、分析，逐步建立对各单位的科学评价和考核体系。

安全顺稳是一切工作的基础，2013年，首钢将安全管理作为一项重要工作来抓，不断建立健全完善各项安全生产管理制度，全面梳理工作程序，完善工作标准，同时在全集团范围内开展了为期半年的安全生产大检查。各单位严格落实主体责任和岗位安全生产职责，形成了同抓共管的良好安全生产秩序。

一年来，首钢还深入开展管理创新活动，构建创新动力机制，促进管理创新方法的应用转化和推广；开展管理评价试点，建立健全评价标准；开展制度后评价工作，适应集团化管理和转型发展需要。

                          转变生产组织模式 强化市场主体意识

    市场就是战场。因为只要有市场就会有激烈的竞争，优者胜、劣者汰，所以企业要想最终赢得市场，除了需要有足够的信心、健全的管理制度外，还需要有合理的战略战术，不断强化市场主体意识。

    2013年以来，总公司进一步强化经营生产的指挥协调，转变生产组织模式，加强全流程管理，提高了运行质量和效率。各基地增强市场主体意识，各职能部门增强为基地服务的意识，形成了良性循环，协同高效。

    适应市场形势变化，建立快速反应机制，对占成本比重较大的进口矿和国内原燃料加强市场运作。优化调整了铁前进口矿组织程序，实现进口矿组织模式由优化生产配料的资源组织到以减资源、降库存的优化配料组织模式的转变。建立了以总公司生产部、中首公司和各基地共同运作的进口矿工作平台，总公司领导亲自挂帅，按季、月、周、日组织相关部门，对市场、库存、耗用进行远期预测安排，中期修正，近期操作，缩短决策时间，提高了决策的效率。计财部和各基地根据市场价格、采购品种，及时测算各种炉料的性价排序，生产部按照到达、港库存、发运、消耗做好月度平衡，同时测算港厂存、出库价格，为基地优化月度炉料结构提供服务；各基地铁前成立生产经营组，加强对市场的研判，转变单纯的生产工序观念，着力提高铁前生产经营组织水平；有关职能部门依据市场变化，调节库存、实施波段采购；总公司生产部针对新形势，进一步完善职能，加强力量，组织研判市场，更好地协调、服务各基地。同时，搭建了铁前进口矿库存价格管理平台，实现信息共享，制定《贸易矿采购管理办法》，为进口矿的运作提供了制度保障，做到多方参与，管理有序。2013年超额完成了进口矿降低采购成本任务。

    实现从“精料”向“经料”的转变，是强化管理、转变生产组织模式的又一重要举措。在效益最大化的目标下，许多传统的惯性思维被破除，经济炉料的使用再也没有拒绝的理由，铁前成本一降再降，一次次原本不敢想象的突破成为现实。

    转变生产组织模式，是把对产量的追求转为对提升成本控制力和品种质量的追求，涉及从原燃料进厂到产品发运的全流程，包括对库存、物流等工作的管控。

    从2013年年初开始，总公司组织开展了低库存下的生产组织模式，加强产、销、运衔接管理，保持生产稳定顺行，合理控制采购数量和发运节奏，使原燃材料库存水平处于最优状态。同时，成立由多部门组成的工作小组，对外包、外委情况进行摸底调研，制订了管理制度和奖励规定，明确了任务与考核。进一步压缩备品备件库存和采购额，减少了资金占用。还组织有关部门实施优化物流、推进新产品开发等措施，发挥各方优势，高效协同，实现了集团效益最大化。

    为适应生产组织方式转变下业务发展需要，总公司还及时调整了有关管控模式。将应由基地自主决定的权限下放到基地管理；划转部分销售业务；下放部分备件采购管理权；调整运输部等机构设置，按照园区发展要求，成立首钢北京厂区运输管理处等。

    一年来，围绕提高经济运行质量和效益，首钢坚持不断管理创新，向管理要效益，用创新求发展，通过进一步强化经营生产的指挥协调，推动协同高效，使全集团各部门、企业的优势进一步得到发挥，使统筹各项生产计划安排，开展产品结构调整，组织高端领先产品研发，优化原料采购和产品销售等方面的工作得到加强，提高了运行质量和效率，夯实发展基础。

    “征程正未有穷期。”放眼未来，在严峻的市场形势下，要做的事还很多、工作还很艰苦。但昂首走在转型发展之路上的首钢，春意盎然、信心满怀，正在朝着建设具有世界影响力的综合性大型企业集团迈进，铺展着逆境中跨越发展的新画卷！