【本期聚焦】在实施精细化管理实践中培育精细化管理文化

企业文化作为企业管理的重要内容，一方面源于企业管理实践，另一方面又对企业管理实践有着巨大的反作用。两年多来，国电电力围绕如何在实施精细化管理实践中培育精细化管理文化这一课题，进行了较为深入、系统的研究，总结国电电力多年来尤其是近两年精细化管理的探索实践，研究企业文化在实施精细化管理中的引领作用和精细化管理对企业文化建设的推进作用，探索如何实现精细化管理与精细化管理文化的无缝对接和良性互动，促进管理水平提升和企业文化落地，增强企业核心竞争力。

国电电力精细化管理理念

企业文化是由主要领导者倡导的、被大多数员工所认可的价值观念与行为规范的总和。国电电力在多年精细化管理的实践中，在不少专项领域管理中逐步形成了企业特色管理理念，并在集思广益和深入研讨的基础上，提炼形成了公司企业精细化管理理念和执行理念。

一是精细化管理理念:市场为先、战略为本、执行为要、精细为基。

战略对企业的兴衰成败至关重要，要制定战略就必须把握市场变化趋势，要落实战略就必须有效执行战略，而这一切均以精细为基础。

二是精细化执行理念：对标找差、持续改进、精益求精、实现超越。

确定最佳实践标准，与之对照查找差距，分析差距产生的原因，制定和采取有效措施，不断精进提高，做到超越自我、超越标杆。

三是精细化专业理念

安全生产管理理念：“安全文化精雕细琢，生产运行精耕细作，费用控制精打细算，技术创新精益求精”。

燃料管理理念：“像管厨房一样管煤场，像管银行一样管燃料”。

财务管理理念：“任何支出都可控制，任何浪费都可避免的”。

经营计划理念：“管理科学、指标系统、人员专业、分析细化”。

工程造价管理理念：“全面控制，把握细节，规避风险，追求完美造价指标”。

人工成本管理理念：“以最优化的投入，实现最大化的产出”；“管理科学、指标系统、人员专业、分析细化”。

国电电力培育精细化管理文化的实践与探索

企业全员全方位全过程实施精细化管理，是企业管理方式的重大变革，同时也是企业文化的重大变革。国电电力在培育精细化管理文化的过程中，不是采取从理念提炼到理念宣贯的方式，而是以理念为引领，把切入点和着力点放在改变员工的行为模式和行为习惯上，放在流程的固化和绩效的考评上。一是领导行为。国电电力领导人员特别是主要领导人员以高度的文化自觉意识，在管理中大力倡导精细化管理文化理念，推进精细化管理文化建设。

倡导先进理念。从上市公司、电力生产的实际出发，国电电力在员工和管理者中倡导“战略决定企业成败、细节决定企业成败”，“高标准、精细化、零缺陷”，“态度精心、过程精细、结果精品”，“主动干事、踏实做事、超前谋事”、“实现一流发展水平、一流效益水平、一流管理水平”的理念，提高了员工对精细化管理的认识，激发了员工实施精细化管理的积极性和主动性。

狠抓工作落实。通过召开年度工作会议、年中工作座谈会、季度经济活动分析会、月度总经理办公会、周工作例会和招投标管理、计划与投资、安全生产、预算管理、绩效考核等专业委员会会议，对各项管理工作进行动员、部署、检查和总结，及时分析和解决重要问题，确保管理工作闭环运行，有力、有序、有效。

加强队伍建设。建立完善符合科学发展观和正确业绩观要求的领导班子和领导人员业绩考核体系，加强基层单位领导班子和领导人员业绩考核，对工作飘浮、业绩较差的领导班子和领导干部进行必要的组织处理，增强领导人员抓发展、增效益、强管理、上水平的内在动力。

二是氛围营造。国电电力和所属单位采取多种途径和方法，努力做好精细化管理文化的宣传、渗透工作，使精细化管理文化逐步被员工所认知和认同。

加强形势任务教育。集中开展形势任务教育，引导员工树立市场意识、效益意识、危机意识、竞争意识和责任意识，认清新能源发展战略、企业转型战略、企业创新战略与精细化管理战略的重大意义及相互关系，积极投身精细化管理实践。

加强文化理念教育。通过各种会议、培训、内部传媒等，大力宣传企业文化核心理念和精细化管理文化理念，先后开展学习《精细化管理》、《如何进行标杆管理》学习培训活动，普及精细化管理和标杆管理知识，增强精细化管理意识，掌握精细化管理、对杆管理的一般原则和方法。

强化典型示范作用。总结推广苏龙公司管理经验、外高桥三期创新实践、北仑机组高效管理、东胜燃煤管理、布连项目优化等成功经验；突出宣传公司系统先进典型，营造学先进、赶先进、当先进的氛围。

三是对标找差。国电电力建立五级对标管理体系，通过与先进指标进行对比查找差距，为分析原因、确立目标提供了依据。

明确对标原则。坚持全员全过程全要素对标，坚持同类可比、同类先进，从人员、战略、组织、管理、技术、流程、指标、文化等各方面全面对标，逐步建立对标管理体系。

掌握对标方法。采取自我检查、上级检查、互查和专家诊断等方法，与自身的最好水平或年度目标任务比，与国电集团和电力行业先进水平比，与国际同类先进企业比，加强分析比选，找准企业运营中存在的实际问题。

抓住重点问题。通过对标检查，明确把抓发展、调结构，拓市场、增效益，强管理、控消耗，以及深化劳动人事分配制度改革，作为精细化管理的主攻方向和重点工作。

四是分析原因。针对企业项目开发、生产经营等方面存在的突出问题，从宽领域观察、多角度分析，力求把握其规律和特点。

在外部与内部结合上分析。学习掌握国家经济社会发展宏观政策和相关产业政策，在分析电力、热力、煤炭、金融市场变化趋势的同时，重点分析企业素质和能力，看一看是否有不适应市场竞争的问题。

在硬件与软件结合上分析。在分析战略、组织、技术等硬件系统的同时，重点分析人员、技能、作风、文化等软件系统，看一看是否有硬件与软件不先进、不匹配的问题。

在定性与定量结合上分析。在进行定性分析的同时，运用数理统计工具，重点进行定量分析，既把握问题质的要求，又把握问题量的规定。

在主观与客观结合上分析。在分析客观因素的同时，重点分析主观因素，看一看管理理念、工作思路和人员素质能力是否有“不符合”与“不适应”的问题。

五是制定计划。国电电力根据形势的发展变化、自身的目标定位和存在的实际问题，精心制定公司战略规划和运营计划，作为管理活动的行动指南和纲领。

制定战略规划。制定公司发展战略规划，明确发展战略、指导思想、总目标与阶段性目标、发展重点与主要任务以及实施保障措施。公司“十二五”规划明确，用1-2年时间使发展和生产经营水平达到国内先进企业水平，用2-3年时间进入国际一流行列，到“十二五”末期建设成为国内领先、国际一流综合性电力上市公司。对公司战略规划，公司采取内部研讨和专家咨询的方式，进行论证和评估。

制定管理计划。根据战略规划和年度目标任务，对各项工作任务进行分解，明确精细化管理的目标和主要措施，并使各类计划保持协调一致，使之可操作、能落实。

六是实施计划。国电电力把执行作为精细化管理的关键，也作为培育精细化管理文化的关键，抓好计划的贯彻落实工作。

优化组织结构。随着企业规模的不断扩大和管理范围的增加，公司不断优化组织结构，根据需要调整部门职责，使管理更加符合企业发展的需要。

合理配置资源。从人员、资金、技术等方面，为计划执行提供组织和物质保障。加强人力资源管理，为公司发展提供人才支持和智力保证。强化资金管理，通过多种融资渠道和工具，为公司发展提供资金支撑。高度重视技术创新的作用，实施技术改造，提高机组效能和节能减排水平。

及时跟进检查。工作计划实行滚动分解，公司领导和职能部门通过报表、会议、调研和沟通等多种途径，检查计划实施情况，发现和分析存在的问题，并采取措施加以解决。

七是绩效考核与激励。按照“重业绩、强激励、硬约束”的要求，建立全方位的绩效考核体系，使绩效考核从过去的三项责任制考核到目前的全面绩效考核，充分发挥绩效考核对企业发展战略和经营行为的导向功能。

完善考核指标。把考核指标分为关键指标、管理指标和重大事项考核指标，目标设定值比照区域同类型企业先进水平、偏紧不留余地的原则下达。关键指标按照企业性质和状态设定，管理指标体现精细化管理与过程控制，重大事项考核指标与是否发生重大安全事故等相对应。

明确考核方式。把定量考核与定性考核相结合，把周控制、月考核、季分析与年考评相结合，把考核结果与过程管理相结合，定期通报绩效考核结果和排名情况，督促所属单位加强管理、提高效益。

严格兑现奖惩。把绩效考核结果与所属单位工资总额挂钩，把年度目标责任制考核结果与企业考核定级挂钩。

八是流程优化与固化。国电电力在总结精细化管理经验的基础上，注重制度特别是程序性制度建设，不断优化系统流程。

立足系统。运用系统观点思考战略流程、人员流程和运营流程问题，立足于实现公司绩效最大化，充分考虑各项流程的事项、价值流及其关系等，对流程进行系统设计和集成，建立科学规范的系统流程。

优化流程。按PDCA循环方式，推动流程持续运行，发现流程运行中出现的问题，并对流程加以调整和优化，使流程更符合实际、更便于执行、更富有实效。如针对燃料管理流程不统一、不标准的问题，在对燃料管理进行全面检查与评估的基础上，于2009年制定颁布了《关于进一步加强公司燃料管理工作的若干规定》，制定从燃料计划采购、运输管理、计量管理、采制化管理、存储管理、结算管理各个环节的标准化流程，使燃料管理安全、快捷、规范。

固化流程。通过一段时间的运行、调整和优化，系统流程达到了最佳状态，便通过制度形式对流程加以固化，使流程可复制、能重复。如公司在深入开展安全生产管理评级活动的基础上，建立了《安全生产指标对标管理体系》，固化流程，实现闭环控制。2011年，公司按照加大制度创新力度、突出程序性制度建设、加强制度执行力建设的要求，又启动了新一轮制度修编工作。

九是信息系统建设。信息系统建设是实施精细化管理的重要内容和手段，国电电力从实际出发，信息化建设不断推进，目前正加快建设统一、集成、可管控的信息化平台。

国电电力信息化建设。建立办公自动化系统（GDOA）、财务物资管理系统（FMIS）、生产管理信息系统、安全信息统计系统、营销管理信息系统、燃料管理信息系统、人力资源管理系统、视频会议系统等。公司的经营计划与统计管理信息系统将指标统计、资金管理、计划管理进行有机整合，实现了数据共享，提高了计划与统计工作质量，为公司决策提供了可靠数据。

所属企业信息化建设。相应建立基建、生产、财务MIS系统，建立SIS系统，应用VPN、RFID、IC卡等技术。北仑发电公司开发应用SAP FI/OC财务管理模块和SAP PM/MM工厂维护和物料管理模块，成为国内首家应用ERP的发电企业。大同第二电厂开发应用能效对标与节能运行管理软件，12台机组（总容量372万千瓦）平均每台供电煤耗同比下降1.5克/千瓦时，年减排二氧化碳10万吨，机组运行日趋平稳。

国电电力实施精细化管理的成果

一是主要经济技术指标得到改善。2008-2010年在燃料成本大幅度增加的情况下，累计实现利润62.67亿元。供电煤耗从2007年的339.45克/千瓦时下降到2010年的328.97克/千瓦时，下降了10.48克/千瓦时。综合厂用电率从2007年的6.17%下降到2010年的5.54%，下降了0.63个百分点。入厂入炉煤热值差逐年降低，燃料成本涨幅低于市场平均水平。度电可控成本从2007年的1.39分/千瓦时下降到2011年的1.16分/千瓦时，下降了0.23分/千瓦时。截至2009年6月全部实现机组脱硫，脱硫综合效率达到92%以上，单位电量二氧化硫排放量由2007年的2.55克/千瓦时下降到2010年的0.865克/千瓦时，下降了2倍。

二是企业管理制度体系不断完善。根据企业发展战略与核心价值理念，按照纵向分级、横向分类、内容科学、程序严密、配套完备、有效管用的原则，建立符合现代企业制度要求、具有国电电力特色的制度体系。这一制度体系，由法人治理制度和管理制度构成，涵盖公司主要业务及流程。

三是精细化管理文化初步形成。在精细化管理的实践中，经过多年的管理提升与文化引导，精细化管理逐渐深入人心。公司各职能部门初步提炼了本专业的精细化管理理念，如“像管厨房一样管煤场，像管银行一样管燃料”的燃料管理理念，“以最优化的投入，实现最大化的产出”的人工成本管理理念；“任何支出都可控制，任何浪费都可避免的”财务管理理念等，这些经过实践检验行之有效、经过充分研讨达成的共识，已成为干部员工工作的标准和行为准则，特别是这些理念被固化为制度后，得到了持续有效的执行。绝大多数员工已经形成了重执行、重流程、重规则、重细节、重成本、重绩效的行为模式和习惯。

国电电力培育精细化管理文化的思考

国电电力的精细化管理文化是从持续有效运行的精细化管理系统中演变而来，它既是精细化管理实施的理念，也是精细化管理孕育的结果。在精细化管理实践中，我们有以下几点粗浅的认识和体会：

一是领导者的倡导、推动和参与，是实施精细化管理、培育精细化管理文化的关键。企业领导者特别是主要领导者要把精细化管理作为企业战略的重要组成部分和现代管理的基本要求，做精细化管理的倡导者、推动者和参与者，同时让组织各个层面的人员参加到精细化管理中来，并支持和授权各级人员。要把基于“现实主义”的执行贯穿管理活动，对人员流程、战略流程、运营流程亲力亲为，关注倾向性、类型性问题，有一种对一件事一抓到底的韧劲，从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。

二是明确企业精细化管理理念，是实施精细化管理、培育精细化管理文化的前提。在精细化管理持续一个时期、积累一定经验的前提下，通过管理者与员工的深度沟通，凝聚管理者和员工的共识，明确提出企业精细化管理理念，作为精细化管理的价值观念和行为准则。企业精细化管理理念要符合企业核心价值理念的要求，与企业愿景、战略保持协同一致；同时，一定要体现执行的本质特征和要求。

三是建立目标体系和资源体系，是实施精细化管理、培育精细化管理文化的基础。管理基于目标。只有目标正确，管理才能有效。根据企业战略、目标与核心价值理念，按照精细化管理理念的要求，从行为层面制定出各级员工和管理者在精细化管理中应当承担的目标、责任和具体要求；同时相应作出预算，为员工开展工作、实现目标配置必要的资源。

四是注重流程设计、执行、跟进和评估，是实施精细化管理、培育精细化管理文化的核心。流程体系是理念生存的土壤，流程转变是文化转变的依托。精细化管理的不同之处，就是在关注结果的基础上，增加了对流程的关注，正是对流程的关注支撑和延伸了精细化管理。要立足于系统投入最少、绩效最大，把每一个事项、岗位细分成为一个个不可再分的单元，在此基础上科学设计系统流程并加以准确执行。对流程运行情况，管理者要及时跟进和评估，检查执行是否与制度和目标一致，当发现偏离标准或不正常的情况时进行干预，确保流程精确、高效、协同和持续运行。如此，精细化管理文化就会渐渐地从这些实践中成长起来，并成为员工的行为模式和行为习惯。

五是建立组织体系和人力资源体系，是实施精细化管理、培育精细化管理文化的保障。要根据企业战略、目标、价值观念及流程要求，对组织体系进行适当调整与优化。要面向市场、面向企业、面向未来，建立新的人员选拔任职标准，重新审核员工任职合格状况，帮助员工提升新的能力，使他们适应精细化管理的需要。

六是建立考核与激励体系，是实施精细化管理、培育精细化管理文化的动力。企业的激励导向和约束条件是行为习惯能否形成和维持的风向标和驱动力，是决定员工行为延续、调整和强化的筛选标尺，需要系统解决。要按照价值观念、行为标准的要求，系统梳理、调整现行的各种业绩和管理考核激励制度，调整人员考核、选拔晋升制度，调整薪酬制定、奖励和处罚制度，做到将奖励与绩效直接联系起来并透明，从而为实施精细化管理提供组织环境保障。

七是营造良好的企业氛围，是实施精细化管理、培育精细化管理文化的条件。企业文化的认知、认同、内化和固化离不开环境氛围的营造和渲染，而文化氛围的营造可以采取多种方式方法，如举办各种学习培训活动、进行媒体宣传、选树先进典型等等。这里，主要强调领导者的率先垂范作用以及与员工的双向交流。领导者要保持旺盛的激情和务实的作风，在理清工作思路的前提下，着力抓基层、抓基础、抓细节、抓点滴、抓落实，不断提高精细化管理水平，促进企业战略、目标、任务实现。要经常与员工进行真诚的沟通交流，掌握企业运营真实情况，加强工作监督与指导，使员工有动力和能力投身到精细化管理实践中。

精细化管理是当前企业管理的一个重要内容，企业文化与企业精细化管理课题研究，是企业管理主体与客体、理论与实践的双向影响、双向作用、双向提高过程。通过实施精细化管理，国电电力在提升管理水平、增强竞争实力的同时，也进一步丰富了公司企业文化内涵，拓宽了企业文化建设途径，促进了企业文化软实力提升。今后，国电电力将进一步深化精细化管理，将精细化管理理念注入到组织内流程的细枝末节中，让精细化管理成为广大员工的思想自觉和行为习惯，使精细化管理文化进一步落地生根。