【特色实践】企业核心价值下的员工考核体系建设思考

文/张世锋

    21世纪的第二个十年，世界的变化仍在加剧，企业的生存环境更加纷乱复杂。可持续发展是越来越多的企业和组织不可回避的问题。哈佛大学著名教授约翰•科特长期的研究发现，随着企业内、外环境变化，企业文化滞后，是导致企业经营业绩下降，甚至经营失败的主要原因。科特最终得出的结论是“能够促进企业长期经营业绩良好的企业文化，应该有强大的力量，能够适应企业的环境，并且随着环境的变化，能做出相应的变化”。企业文化是企业核心能力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。由于企业文化改变的是人的内心、思维、习惯的，如何让企业文化符合企业核心价值和很好的适应公司战略，是摆在所有企业面前的难题。

     企业核心价值、企业战略和企业文化完美结合，能使企业发展具有明确的方向和不竭的动力。企业文化真正要做的是：对于企业确立的价值观，我们需要具备什么能力，才能反映我们的确定价值观？这些价值观对我们的行为意味着什么，我们又能够得到什么样的结果？这些信念价值对于企业各个部门来说需要具备什么能力？由施密茨的企业逻辑层次理论我们可以清醒的知道：企业的行为是由企业的能力决定的；企业能操控的行为是在能力范围之内的，只有提升能力才能改变行为；企业的能力是由企业的核心价值决定的。

从企业的逻辑层次上看，企业往往在使命、愿景、价值观方面都做的很好，他们会把这些构成企业核心价值的东西灌输给每位员工，要求每个员工都要知道公司的企业文化是什么，但往往员工只是知道这些词，并不理解和关心其中的含义。企业文化对员工来讲只是挂在墙上的“外语”。我们把“外语”变成员工行动称为“落地”。企业员工考核体系是公司企业文化落地的有效途径之一。

    管理简单说就是运用不同的工具，在战略、组织方面进行控制和实施。企业考核体系的意图是向员工传递怎样做才能符合企业的要求。因此在企业核心价值确定的前提下，员工考核体系可有效提升企业能力，进而引发行为的改变。

360度考核法的缺陷。参与考核者均充分明确公司核心价值和公司战略，对每个部门和每个岗位的行为是符合公司核心价值及对战略的贡献都有着清晰的认识。这是360度考核法的假设前提。缺乏这一前提，360度考核法就会沦落为人际关系的测量工具，不会成为支撑公司核心价值和战略的有利手段。让参与者考核者理解公司核心价值和战略不难，但让参评者对组织各部门乃至各岗位对战略的贡献和如何体现核心价值有深入的理解，恐怕是一件无解的工作。从本质上讲，360度考核法是科学管理的产物，适用于外部环境变化不大的工业化时代，适用于静态、非系统复杂的问题。

    平衡积分卡的不足。平衡积分卡的核心思想是利用考核指标的诱导作用，将战略分解成为每个人的日常工作，通过这种考核体系，实现每个人的工作与公司战略的全面融合。平衡积分卡开创了引导员工做正确的事，而非只是正确的做事，摆脱了传统考核的窠臼，比单纯考核做正确的事有了极大的进步。同时也在一定程度上最大限度地摆脱了人为因素的影响。但平衡记分卡也存在不足：一是仅关注公司战略，没能从公司核心价值与战略结合的角度出发，在形成企业核心能力方面存在不足。二是内生动力不足。平衡记分卡的本质是外部牵引，而非产生于组织内部的“元动力”。

    企业员工考核体系只有将企业核心价值和企业战略结合，外部力量与内生动力合一，才能更有效支撑企业核心价值和企业战略。在此思路的指引下，我们对企业核心价值下的员工考核体系建设进行了有益尝试。

中国港湾的企业文化以“中国港湾、海纳百川、大道当然、卓越致远”作为基本理念，并在此基础上明确了公司的使命、愿景和核心价值观。企业使命：为利益相关者创造更多价值。价值观：感知责任、优质回报、合作共赢。企业愿景：成为海事工程及相关领域一体化服务的卓越组织者和领导者。

为实现企业核心价值与战略的统一，公司将企业愿景与公司战略统一。企业战略：成为国际海事工程及相关建筑领域一体化服务的组织者和领导者。这一战略由三部分组成：一是确定了“海事工程及相关领域”核心服务领域；二是确定了公司“一体化”的服务模式；三是界定了公司的角色，即资源整合的组织者，市场开拓的领导者。

公司核心价值体系和战略对高层而言，在“一体化服务”模式首先强调内部资源整合的框架下，上下级、同级之间的沟通与协调是企业整体高效运营的基础。企业的问题归根结底是管理者的问题，而不是被管理者的问题，而管理者本身的问题归根结底是思维模式的问题。

中层管理者要学习的一个非常现实的思维——系统性战略思维。就从事经营或管理工作而言，单一的施工、经济或企业管理知识都略显单薄。在拥有一技之长的基础上，带着经济学家的“感知结构”和企业家的直觉经验，方能解读“问题背后的问题”，进而出色地工作。

对员工而言，传统企业的员工往往已经习惯了简单的传统服务思维，服务意识和服务技能都不能满足转型后的战略要求。这就要求员工从单一事务性工作向拥有服务意识和服务技能方向转化，企业的服务需要实现从以单一服务为中心到以解决方案为中心的转移，组织中的其他部门同样也要从一个以产品为中心的组织转化成一个以解决问题为中心的组织。

在公司核心价值和战略框架下，为有效提升公司能力，进而引发员工行为的改变，公司对考核体系进行变革尝试。

一是导入约翰•科特企业核心价值理论精髓，建立三级战略目标管理考核体系。公司专门设立考核管理委员会，每年初，根据公司发展战略，将公司年度经营目标自上而下进行三级目标分解和落实，形成公司不同层次的考核目标，通过三级考核目标分解体系，引导员工从公司核心价值、战略、经营出发，深入思考和步量个人工作内涵和要求，真正实现每个人的工作与公司核心价值及战略的全面融合。

二是遵循员工考核管理的文化法则，使过程考核与结果考核相结合，塑造中国港湾特色员工考核体系。传统企业的员工考核体系，不注重遵循考核管理的文化法则，或更多关注过程考核，或更关注结果考核，不一而足，难以构建企业核心价值下真正的员工考核体系。

中国港湾在员工考核体系构建中，完全遵循员工考核管理的文化法则，将过程考核与结果考核实现一体化融合，既避免了结果考核的短期效应，又能通过综合体系构建，重点关注员工的工作态度和能力建设，以及综合素质的提高，实现了公司特色企业文化与员工考核体系的真正的融合。

三是坚持核心价值取向，塑造具有公司特色的员工考核文化。公司坚持“为利益相关方创造更多价值”的使命取向，重视员工考核体系的建立和完善。在员工考核体系构建过程中，公司始终关注考核指标的针对性和相关性，尤其在关键绩效考核指标的设置上，通过导向性指标的设置和经营目标的逐级传递、逐级落实，使每个员工与公司追求的目标相一致。在设定考核指标和目标时，公司也很重视与员工的充分沟通，让员工在真正理解公司核心价值理念和发展战略目标的同时，就公司整体经营考核目标真正达成一致。在目标落实过程中，努力为员工创造条件，帮助其获得完成工作所必须的知识、经验和技能，从而改进业绩，提高能力，提升水平。通过反复的沟通和交流，公司上下对员工考核达成共识，步调一致，齐心协力共同完成公司的经营目标。通过建立科学、规范的特色员工考核体系，员工的经营业绩得到了公平的衡量及公证的体现，极大地调动了公司各级人员工作的积极性，促进了企业经营效率的提高，有力地保障了生产经营目标的实现。

考核体系的变革，提升了公司能力，成为企业文化“落地”的有效途径之一。

                            （中国港湾工程有限责任公司）