【特别策划】让文化落地 促管理提升

中交一航局第一工程有限公司隶属于中国交通建设集团，66年栉风沐雨，承建的港口、船坞、桥梁、机场、高速公路和铁路铁路，遍布祖国18个省、市、自治区和亚、非、欧三大洲等10多个国家，创造了中国港口施工史的60多项“第一”，积淀了深厚的文化根基。先进文化引领了管理品质的不断提升，有力支撑、推动了企业的持续快速发展。自2000年以来，企业合同额和营业额以每年10亿元的速度递增，2010年，生产经营额实现了双破80亿元大关，连续多年位列中交集团基建板块同级子公司之首。公司先后荣获“全国优秀施工企业”、“全国五一劳动奖状”、“全国用户满意施工企业”、“全国重合同、守信用企业”、连续3年获得“全国交通运输企业文化建设优秀单位”， 2010年荣获“全国企业文化建设优秀单位”。

传承竞优基因 突出责任落地

公司在文化建设中传承中交一航局“干一流的，做最好的”核心理念的竞优基因，树立“先进为荣，落后为耻”的竞优荣誉观，在继续加强对一航文化学习的基础上，重点突出责任落地，要求两级领导干部带头学习与践行，认清并肩负首倡、辨别、整合、示范的文化责任，不断提升文化自觉意识。

一是责任意识入“心”。公司第十五次党代会明确了新时期发展的检验标准，即要努力实现在国内建筑行业同级子公司包括文化塑造等在内的“四个领先”，将两级领导干部的文化建设责任写进党代会报告。要求基层党政领导必须亲身参与项目文化建设，完善项目文化建设考核措施，纳入《公司基层党群工作考核办法》，下发《关于公司中层领导干部考核增加书面测试内容的通知》，将企业文化和项目文化等内容作为每半年公司中层干部闭卷书面测评的重要内容，并将考试成绩作为领导干部个人年终综合排名的有机组成部分。通过一系列举措，确保了领导干部文化建设责任意识的强化。

二是培训研讨增“智”。项目文化建设初期，面对这一新生事物，公司领导与部门没有等、没有靠，首先认真组织学习了日本企业和海尔集团等先进企业文化建设经验，努力拓展视野和思路。组织各层次骨干参加项目文化建设理论研讨，逐步形成了“建设项目文化与项目管理相融合、以文化作用于管理促进‘一航文化’落地”的工作主线，为工作推动奠定了基石；围绕文化与管理融合等问题，集大家的智慧形成了“三必须”原则，为项目文化建设理清了脉络。

三是首倡示范践“行”。 公司党政领导对文化建设工作高度重视，总经理亲自参与规划，党委书记作为主要推动者，与行政密切配合，确定目标任务和具体措施进行持续推进。在推进项目文化建设过程中，各基层单位也强调党政齐抓共管，突出强调项目经理是第一责任人。经过持续推动，一些项目经理，现在讲起文化建设有板有眼，少数已经成为汇报讲解项目文化建设的“土专家”。

坚信拉锯掉末 实现规划落地

公司致力于在一航文化的框架内打造特色项目文化，大力做好项目文化建设规划编制工作，以“拉锯就能掉末”的韧劲和细致工作推动规划落地，为文化落地奠定坚实基础。

一是认识当先，不断深化。在不断贯彻局文化建设要求和学习借鉴先进企业文化建设经验的基础上，通过学习、座谈、调研等途径，对项目文化建设规划重要性的认识也在不断深化，规划是项目文化落地和践行的基础，规划落地是项目文化落地践行的核心要求，没有好的规划，项目文化落地和践行也就无从谈起。为此，公司通过半年考核、职代会、项目文化建设推动会等形式，下大力气不断深化、细化项目文化建设规划工作。

二是自发产生，准确提炼。在项目文化规划编制初期，公司注重尊重基层自主性，注重激发集体智慧。各单位在一航文化的框架内，按照局《项目文化建设规划模板》制定规划，结合项目管理特点，突显项目文化个性，体现了转型、竞优、精细、学习、人本等特色。同时，通过多次进行项目班子会研究、职工“面对面大讨论”、“背靠背畅所欲言”征询意见等形式，依靠全员挖掘项目文化理念，反复提炼后形成规划编制。

三是上下互动，反复修订。公司企业文化部门能够积极发挥平台作用，对各基层单位上报的文化建设规划认真讨论分析，及时将修改意见、建议与基层单位主管领导进行反馈，对各单位项目文化建设情况做到过程掌控，督促各单位对规划从不同方面进行完善。同时，公司党委带领企业文化部反复深入各项目部调研，针对存在误区帮其“诊脉搏”、“开药方”，抽丝剥茧、捋清层次。2011年5月，公司在鲅鱼圈成功协助召开了集团项目文化推进会，得到集团层面对公司项目文化建设工作的认可；此外通过邀请兄弟公司企业文化负责人参加公司项目文化交流推动会，进一步展现了公司项目文化建设一树之上百花齐放的景色。目前所有基层单位均已形成具有一定特色的文化，涉及“安全”、“服务”、“质量”、“领导班子建设”、“成本管控”等管理要素达到20多个。公司编印出版了《项目文化汇编（第一册）》，选取部分项目文化建设规划编制先进的单位作为典型提供学习借鉴，有效提升公司整体项目文化建设水平。

文化根植管理 振沉融合提升

公司在项目文化建设过程中，始终坚持把文化和管理掰开揉碎，打破壁垒、突破隔膜进行深度融合，按照形成的项目文化规划的“三必须”原则持续推动，即核心理念的释义必须要明确指出本单位项目文化建设的落脚点，项目文化制度必须对核心理念和管理目标有很强的支撑性，推动项目文化落地的载体必须具有实效性。

一是找准理念落脚点。各单位项目文化规划核心理念的释义，必须与项目管理重点、特点相吻合，并确定与项目管理要素相结合的落脚点。如第十六项目部在“塑造防波堤品质”的核心理念下提出“脚踏实地”、“勇于奉献”、“团结共进”、“构建和谐”的防波堤释义，将其分别对应项目部领导班子、党员队伍、职工队伍和协作队伍建设四个落脚点，并在实践中不断加以推进，队伍建设的防波堤品质逐步得到彰显，接连创造月单船沉放箱筒10组，日安装半圆体23块、日浇注混凝土2552立方米等一系列局施工纪录，连续两年该项目部产值均在10亿元以上，在天津南港起到了“标杆”作用，巩固了一航局在南港市场的领军地位。

二是强化制度支撑力。公司在推动文化融合管理过程中，先后颁布并逐步升级了第四版《项目管理手册》和《海外项目管理办法》，各基层单位也十分注重制度建设，尤其对涉及文化建设落脚点的制度积极完善，并通过基层职代会表决通过，为文化践行提供制度支撑力。

三是推动载体实效性。公司突出“实效性”不断挖掘推动文化落地的载体，努力形成文化意识和管控效力的统一。如为强化“同台竞技争第一、先进为荣落后可耻”的竞优观，公司搭建了“科学发展、精细管理、提升品牌”双文明建设竞赛、安全质量月度综合检查、经济活动督查、纪检审计巡查、月度考评等立体推动体系，形成文化引领与载体推动的合力。船舶分公司建设“精兵强舰，塑形争先”文化，通过月巡检制度和打桩擂台赛，评选品牌员工和旗舰船舶，营造了比学赶超、竞优争先的文化氛围。港航安装工程有限公司建设“锻造品质，成就你我”文化，将建立《员工能力档案》和实行“岗位竞聘制”等作为重要推动载体，为员工自觉学习、自主管理提供动力，让人才能力得到最大限度的体现价值。

发挥文化驱力 引领品质提升

一是提升凝聚保障力。公司在文化建设过程中，强化领导班子建设的民主生活会为重要载体之一，开展批评与自我批评，使领导干部队伍建设更加精诚团结，更具开拓进取活力；在创先争优活动中，探索推行“八星党员”评比活动，在各个支部党员队伍中评选学习创新等八个方面的优秀党员，以促进全体党员先锋模范作用的发挥，建设党员队伍管理的长效机制；突出职工队伍建设的宽严相济，一方面坚持“三工”评定，提升员工队伍的素质与能力，另一方面推出了评定技术专家、建立三级帮扶体系，着力建立企员间精神利益共同体。在文化的引领下，凝聚力得到进一步增强，营造出全员“同思发展之策、同谋发展之措、同求发展之效”的浓厚氛围。

二是提升自主管理能力。公司积极探索文化融合管理的实践，践行项目文化的过程中，项目自主管理能力有了显著加强。第五项目部承建曹妃甸矿石码头二期工程，在业主几次大幅提前工期的情况下，项目全员不断攻坚克难，实现提前完工，充分展现了铁军团队风采；第十七项目部以“不断超越期望值”的文化理念引领全员不断挑战极限，9个月完成了4个10万吨级泊位共1017米码头的施工任务，创造了“黄骅速度”。公司实现了连续多年位居中交股份基建板块三级子公司先进行列的奋斗目标，并先后荣获“全国优秀施工企业”、“全国用户满意施工企业”、“国家级企业管理现代化创新成果奖”等荣誉。

三是提升品牌影响力。坚持高目标导向，不断升华对业主的服务品质，提升“中交一航”品牌的影响力。第一项目部弘扬“至精至新、勇立潮头”文化理念，优质高效完成承建工程，在华南市场打响了一航品牌；第六项目部着力打造“让业主不能割舍”的项目文化，其承建的工程屡获质量大奖，被业主誉为“最可信赖的合作伙伴”；港珠澳大桥西岛项目部在“干一流的，做最好的”一航核心价值观引领下，践行“深思力行、筑桥圆梦”项目文化，在钢圆筒振沉中坚持“每一个都是第一个”理念，提前20天完成西人工岛成岛任务，得到了港珠澳大桥管理局和中交指领导的高度赞扬，擦亮了一航品牌，为承揽后续工程奠定了基础。

总之，经过多年持续不断的企业文化建设，文化已经深深根植到了企业管理的方方面面，文化融制度、入人心、引管理、强品牌的作用逐步取得实效，为公司生产经营连续多年地实现跨越式发展提供了不竭动力。但是企业文化需要不断地探索和创新来保持新鲜活力，文化的践行需要持久的推动，一公司将向着更高的目标、以更坚韧的毅力持之以恒地在企业文化的大道上阔步前行。