【学术论坛】科学开展企业文化诊断评估工作，提升企业文化建设水平

文/张永智

企业文化是保持企业活力的重要因素，对企业经营绩效有着重要的作用。瑞士洛桑国家管理学院对企业国际竞争力的研究显示，公司文化与企业管理竞争力的相关系数最高为０.946。（其他几个要素的分值如下：生产效率：0.742；管理效率：0.898；劳动力成本：-0．550），由此可见企业文化的重要作用。但企业文化建设的难点不在于对其重要性的认识，而在于通过什么样的渠道和方法让其在企业中落地。

本文通过对神东煤炭集团公司企业文化诊断提升项目的介绍，阐述了企业文化诊断这种建设方法在企业中落实企业文化的作用。

神东煤炭集团公司于2008年11月9日，启动企业文化诊断评估项目，与清华大学经管学院联合成立项目组，全面诊断评估神东煤炭集团企业文化建设状况，开启了企业文化建设工作的新纪元。

开展企业文化诊断评估工作的原则

一是员工广泛参与原则。员工的广泛参与对企业文化诊断评估项目的成败至关重要，诊断评估工作本身就是一个与员工沟通的过程，也是企业文化理念传播的过程，员工广泛参与是诊断评估工作的首要标准。二是客观性原则。三是国资委《指导意见》和《神华集团企业文化建设纲要》是神东煤炭集团企业文化诊断评估的基本准则。

企业文化诊断评估工具

一是对立价值构架理论。奎因（Robert E.Quin）的对立价值构建理论是一个专门用来理解企业文化的理论体系，是一套有效的企业文化分析工具。该模型可准确有效的获得事物的本质，并且可以整合和组织绝大多数被提出的组织文化要素，通过企业文化的变革提升企业的效率。

对立价值构架理论的理论模型如下图所示，这个理论构架可以帮助缩小并聚焦于关键要素的范围，对帮助管理和理解形形色色的企业现象非常有效。

这个模型最初是从有关效率的研究中得来的。研究者根据关于组织效率39个指标进行统计分析，将最重要的指标整合在一起，划分两大标准。根据这两大标准分成四个组，形成一个四象限图形，即为该模型。

第一个标准的大组包括两组：一组代表了灵活机动、随意性强、高度的适应能力，如微软和耐克，而另一组则代表了稳定、遵守秩序和控制，如波音公司。

第二个标准的大组也包括两组：一组代表内部管理严格，组合，统一和对外为主，如IBM和惠普。而另一组代表坚持差异性、竞争之间的比较，如本田和丰田。

四个象限最显著的特点就是它们代表了完全对立或者具有竞争关系的假设。每一个坐标的两端都代表一个极端。比如灵活性强对稳定性高，注重内部管理对外部竞争为主。每一个象限都有一个代表其显著特征的名字：部落式，临时体制式，等级森严式和市场为先式。这四个象限所代表的企业类型正好符合管理科学发展过程中的四种主要的企业特征。同时四个象限和企业成功、质量管理、领导角色和管理技巧等关键管理理论相符合。

二是麦肯锡的“7S”模型。“7S”模型是美国麦肯锡管理咨询公司研究中心设计的以企业组织7项要素为研究框架的模型（见图示），“7S”代表7种以英语字母S开头的分析企业状况的参数，分别是结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)和共同价值观(Shared Valueds)。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功经营的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。其中，企业的共同价值观是一个支点，决定并联系着企业软硬件的各个要素，所以在“7S”模型中各个要素并不是孤立的，它们都渗透着、体现着、而且影响着一个企业的共同价值观。

麦肯锡的“7S”模型还揭示出，企业的发展需要软硬件相互配合并形成强大的合力。所以，企业要想基业长青硬件、软件都要抓，并且两手都要硬。

企业文化诊断评估工作内容

一是调研问卷。通过调研问卷了解员工对公司管理的看法，收集相关企业文化的特征。本次诊断评估工作共进行了两次大型问卷调研，第一次发放1300份，第二次发放1800份，填写有效率达到了93%以上。问卷设计科学合理，有足够的覆盖率。

二是访谈。访谈是进行企业文化诊断评估主要的方式之一。本次诊断评估访谈有如下特色：一是做到了层面广，从高层经理到普通员工，各个级别的人员都有涉及，有全面的代表性。二是专设了“员工语录”和“我们身边的故事”两个专题。“员工语录”记录了公司员工反映公司管理现状和企业文化特征的经典话语，表现性强，非常直观。“我们身边的故事”将访谈搜集到的信息整理成小故事，通过理念故事化这种方式传播企业文化理念。

三是座谈。本次诊断评估工作针对企业各个层面的人员，如各基层单位的行政一把手、书记、区队长、班组长、80后大学生代表、普通岗位各技术工种人员等举行了多场座谈会，代表性强。通过座谈容易集思广益，通过头脑风暴等形式，可交锋观点、激发思维，擦出思想的火花，获得有价值的观点和意见，对诊断评估工作的有巨大的帮助。

四是培训与讲座。针对访谈、座谈、调研问卷反应的问题，进行相应的培训与讲座，做到边诊断边解决问题。

五是构建传播体系。凡是活动都要报道，定期在网站、报纸等媒体上发表专题文章；针对诊断评估工作制作专题报道，在公司有限新闻网播放，传播本项工作的信息；在公司局域网上设立企业文化专题网站，专人负责维护，全面传播本项工作的信息。通过传播体系打造本项工作的影响力，促进各项工作的开展。

企业文化诊断评估工作结果及改进提升

一是企业文化类型确定。

通过对立价值构架理论对神东员工的访谈问卷进行分析和计算，得出神东煤炭集团企业文化类型的图示，见图（神东企业文化类型图）。其中实线勾勒的是神东企业文化的现状图，虚线代表的是理想状况的企业文化图，是我们将要努力达到的方向。

通过图示我们可以知道，神东的企业文化以注重内部管理与整合、追求稳定与控制为主，体现了显著的等级森严式和部落式的特点，层级规范执行与团队协作是主要的文化因子，现阶段是等级森严式特征强于部落式特征，未来的发展是增加部落式的特点，最终形成以层级规范执行、团队协作为主要文化内涵，少许临时体制式因素，一点市场为先式因素的“竖梯型”企业文化。

二是对企业管理现状的诊断评估。

运用麦肯锡“7S”模型，从战略、结构、制度、风格、人员、技能、核心价值观7个方面对公司的管理现状进行评估，获得了非常有价值的信息，为神东的管理改进、提升提供了依据。

通过麦肯锡“7S”理论模型对问卷进行分析，得出了神东在管理方面存在的26个问题。问题的提出意味着问题解决的开始，为今后的工作指明了方向，增强了下一步工作的针对性，体现了“7S”模型强大的分析功能。

三是企业文化手册的修订。

在大量访谈、座谈的基础上，我们对企业文化手册进行了修订，使之更准确、更清晰、更丰富。总之，经过本项工作，神东企业文化手册更加科学、清晰、准确，使公司员工更好的了解到“神东是什么”，“我应该怎么做”等问题，促进了企业文化工作更好的开展。

四是明确今后企业文化建设的方向与方法。

首先，与企业文化类型匹配的管理能力建设。通过奎因的对立价值构架理论，分析得出神东的企业文化类型图，为企业文化建设指明了方向。奎因理论并不仅仅是简单的确定企业的文化类型，更重要的帮助企业建立与企业文化类型相适应的各种能力。每一类企业文化，都有符合自己类型的各类匹配能力，这些能力的提高将提升企业的管理能力。比如管理人员领导能力建设，不同的企业文化类型对管理人员的领导能力要求是不同的，具体角色见下图（对立价值构架模型8个方向上的领导角色）。这些角色要求不同的技能，从神东的企业文化类型看，神东的管理人员主要扮演指导者、推动者、监督者、协调者的角色，如何做好这些角色就为领导能力的提升指明了方向。一般情况下，管理人员的风格只适应某几个角色，但也有天赋超强者能做好所有的角色，表现出高超的跨文化管理能力。除了在领导能力提升方面外，奎因理论还广泛应用在全面质量管理、人力资源管理等方面，为企业各项管理能力的建设指明了方向。

其次，针对麦肯锡“7S”模型分析结果的管理改进。麦肯锡“7S”模型有强大的分析诊断能力，就象医生看病一样诊断出企业的病情，从而对症下药，使企业恢复健康。针对诊断出的问题，神东将采取各类措施解决，如针对从下至上沟通不是很畅通的问题，开设“总经理接待日”，定期与基层人员交流；针对多头管理的问题进行流程优化梳理等。总之，分析结果为管理改进提供了方向，将进一步提升神东的管理水平。

再次，开展“幸福型”企业文化建设。神东经过20多年的发展，创造了巨大的物质财富，成为中国第一、世界一流的煤炭企业，物质丰富为精神追求奠定了良好的基础，在继续创造财富的同时，神东适时提出了“幸福型”企业文化建设，在我国煤炭企业中第一家开展“幸福矿工项目”，研究确立幸福指标，不断提高员工的幸福指数。我国企业还没有建立科学的幸福指标，本项目开企业员工幸福建设之先河，填补了国内空白。在“幸福型”企业文化的基础上，最终实现“使命”型企业文化，将神东事业化做员工的信念、信仰，使神东事业获得坚定的支撑。

最后，处理好与相关方的和谐关系，履行企业社会责任。与企业利益相关方建立和谐关系，是神东履行社会责任的需要，是企业发展的需要。神东积极履行社会责任，在诊断评估的基础上，神东将“为社会促和谐”作为神东的使命之一，“和谐”也确定为神东的价值观。神东追求全面和谐，包括人与环境的和谐、企业与地方关系的和谐、人与人的和谐、人与企业的和谐等。

企业文化诊断评估工作中反映的问题及经验

一是企业文化诊断评估工作中反映的问题。

首先，缺乏行业企业文化常模，难以进行对比评估。企业文化测量一方面是要探寻本企业现有企业文化的特征，另一方面要将本企业的企业文化特征与行业平均水平进行比较，以发现自己的企业文化的优势和劣势，这需要行业常模。但全国煤炭行业没有这个常模，致使神东煤炭集团企业文化诊断评估结果无法与行业常模对比评估，这是这次诊断中发现的一个不足之处。

其次，缺乏适合国情的诊断评估工具。本次诊断评估工作应用的工具都是在对美国企业研究的基础上开发的，反映了美国企业的文化特征，而我国目前还没有开发出科学有效的适合我国国情的企业文化诊断评估工具。这些工具虽然在欧美企业的运用被证明是科学、有效的，但用来对我国的企业进行诊断，由于文化背景、国情等因素的不同，不可避免的会出现微小的偏差。

再次，被访谈者对结果的影响。在实际操作中，访谈者都是专家，这方面问题不大，但在被访谈者的选择上，不是都非常合适。个别被访谈者回答问题的质量不高，解决这个问题只好增加访谈次数，以数量来弥补，增加了工作量，这也是问题之一。

最后，难以设计非常贴近企业实际的个性问卷。最理想的问卷当然是跟企业实际紧密结合的问卷，但此次诊断评估所用问卷都是经过实践检验信度很高的通用性很强的问卷，缺乏反应企业个性的问题。此问题对诊断评估结果影响不大，但不能不说是一种瑕疵。

二是企业文化诊断评估工作中的经验。

选择科学、有效的诊断工具。“公欲善其事，必先利其器”，选择科学、有效的诊断工具是企业文化诊断评估工作取得良好结果的重要保证。

做好诊断评估管理工作。企业文化诊断评估工作，有大量的问卷需要发放、回收，有众多的人员需要交谈，且时间紧、人员少，加上神东集团各矿井地理位置跨度大，因此，将所有事项安排的井井有条，将大量的细节考虑到位，在工作中保证信息的及时、可靠传递，要求工作组有良好的管理能力。

内脑与外脑相结合。企业文化诊断评估工作是一项高难度的工作，尤其是在没有经验的情况下对企业整体进行大型的诊断评估，企业一般难以独立完成，这就需要外部专家的帮助，但专家对企业的情况了解的不透，缺乏实际的体验，难以深入把握企业的状况，这就需要内部人员的支持，建立一个运行高效、搭配合理的工作组是企业文化诊断评估工作中重要的一环，使双方的资源互补，有利于工作的开展并获得积极的成果。

综上所述，企业文化建设是保证企业生命之树常青的系统工程，开展科学、合理的企业文化诊断评估工作，既是一项富有创造性的工作，又是保证和促进企业文化建设科学性、先进性、有效性的重要一环，神东煤炭集团企业文化建设必将在本项工作的基础上起飞，为神东事业的发展提供文化支撑，将神东建成世界煤炭企业的领跑者。

（作者为神东煤炭集团党委副书记）