右手精益 左手创新 打造医药全产业链上的精益文化

上海医药集团股份有限公司是一家总部位于上海的全国性医药产业集团，主营业务覆盖医药研发与制造、分销与零售。上药研发以创新为长期坚持的方向，致力于为重大疾病和慢性病提供安全有效的治疗药物；上药集团制造覆盖化学和生物药品、现代中药和保健品、医疗器械等领域；上药分销网络以中国经济最发达的华东、华北、华南三大重点区域为中心辐射全国各地，分销业务规模排名全国前三。

上药坚持 “创新、诚信、合作、包容、责任”的核心价值观引领，致力于持之以恒、提升民众的健康生活品质，努力打造受人尊敬、拥有行业美誉度的领先品牌药制造商和健康领域服务商。基于医药行业发展现状及对未来发展的前瞻性预判，上药管理者一致认为，要消除浪费、降低库存、加快运作体系的反应速度、确保产品质量、降低运营成本，转变管理模式是关键。为此，植入精益的方法和理念，开辟一条符合上药特色的医药产业科学创新之路，成为上药的必然选择。

 右手精益，左手创新，左右协同，两手都硬，上药走上了精益管理之路。上药精益管理是精益生产与六西格玛管理相互结合、互为补益，在创新理念的引领下持续改善，追求企业价值最大化。上药精益六西格玛管理按照不同板块分期导入，点面推进，已形成了完整的体系，取得了明显的实效。在2016年中国质量协会专家项目评审中，上药“提高库泰批产能”等5个黑带和绿带项目分别获得了黑带一等奖、绿带一、二等奖。上药精益管理基本处于国内医药企业精益管理第一梯队，与外资医药企业运营水平的差距逐渐缩小。

让精益蔚然成为文化

上药精益管理取得目前成就的背后，是我们始终坚持以企业核心价值观为导向，注重培育与精益管理相适应的企业文化。经过几年的磨砺与浸润，上药的精益管理从一种先进的管理工具，逐渐凝结为一系列管理理念，最终孕育成为有理念、成体系、全员参与、持续改善的精益文化。

形成独具特色的视觉形象

上药精益六西格玛导入初期，采用向全体员工征集识别标志的形式强化传播，不但由员工群策群力设计出了上药自己独特的精益文化符号（见图1），而且在形成精益文化的视觉形象识别同时，成功地运用视觉符号吸引了员工的注意力，传播了精益的基本理念。

员工用五色绚烂的彩虹来描绘精益，用多元聚合的期待来比喻精益，用“求索、至善”来诠释精益。借助精益知识看板、内部刊物、LED展示屏、宣传栏、内部网站等渠道，对精益六西格玛的LOGO及理念进行广泛传播。在自主参与的活动中，员工获得了对精益管理的初步认知、认同，为提升精益管理的执行力打下了坚实基础。

图1 上药及精益六西格玛组合标识

完善组织体系和创新管理机制

上药在推动精益管理的起始就非常重视精益体系的建设及完善。为保障精益六西格玛管理的有效推行，上药在集团领导班子的带领下，设立了集团精益六西格玛领导小组、工业板块推进办公室、子公司领导小组等多级组织保障体系，成立了常设办公机构，形成了集团总部引领、子公司层层推进的框架体系。完成了组织架构、奖励制度、项目管理以及带级人员培养等各项体系制度，并初步完成了“卓越运营”体系的框架规划。

图2 上药精益六西格玛的各级组织保障体系

在上药“三三三+一”战略目标框架下，滚动“三三三+一”精益远景规划，致力于形成“智能制造与智慧服务、以人为本、全员持续改善”的精益管理理念体系，制定了精益三年目标，从精益研发、精益化制造、精益营销、精益供应链的上药全产业链上全面推广，并确定了到2018年培养培养带级人员6000名、实现1亿元改善收益、至少3家卓越运营星级企业、打造1批精品示范线车间的具体目标。

把理念和目标落实为团队共识和制度保障，是上药精益管理得以取得成效的关键。上药精益六西格玛从前期导入到后续推进，整个过程都凸显了党、政、工、团共同参与、齐抓共管的特色。集团党委开展理念和文化倡导，工会、团委负责员工动员，行政加以行动落实，集团精益领导小组对精益六西格玛推进实行统一规划和指导，在集团内部进行资源的调度和整合，对项目的进展进行统一的监督、管控及评价。上药先后制定了商业板块、工业板块精益管理制度，确定了带级人员管理办法、考核与激励管理办法等制度，建立了卓越运营成熟度评价体系。通过定期评估和考核激励，在企业内部营造鼓励创新、勇于创新的氛围，激发员工的创新意识。

创新精益团队和带级人才培养模式

上药十分注重精益人才的培养和梯级人员培养机制的确立。建立精益学院，组织分阶段、分层级的精益管理培训，打造高素质精益人才队伍，逐渐形成了全员了解精益、掌握精益、实践精益的团队。上药精益团队和人才培养通过项目制得以强化。围绕集团重点产品研发、生产、流通诸环节，通过收集、梳理、发掘改善点，层层立项，确定精益改进项目和指标并实施改进计划。对实施中的项目每12个月进行3次系统的绩效监测，用以考量项目是否可持续。通过培训、项目建设和项目绩效监测，既确保了项目顺利推进，又实现了团队成长和梯级人才培养。

图3 上药精益六西格玛人才梯队体系

各类专业带级人员推进了公司全领域改善，在改善过程中，既增进了员工个人能力，也使整个组织能力得到了长足的提升。2014年下半年，集团某重点产品因生产效率较低无法满足当年的销售要求，致使所在公司承受了很大无法满足市场需求的压力。在这种情况下，分管副总亲自挂帅，采用精益六西格玛的方法，经过半年攻关，生产效率提高了33%，为公司创造了超过130万元直接收益。领导带头冲锋陷阵，各梯级人员执鞭揽辔，使得精益的推进无往不利、日新月异。

在党、工、团及人力资源相关部门协同支持下，上药三年精益人才梯队培育取得了显著成果。各子公司和子公司下属分公司的高层领导、中层干部、管理人员、技术人员以及乐于成长的员工，通过积极参加六西格玛管理的绿带、黑带培训，获得相应“带级”资格，形成了一支掌握精益方法、懂精益管理、能够学以致用的“带级”专业人才队伍，成为公司“精益管理，卓越运营”的基础人才保障。 2016年度集团整体精益培训班报名人数再创历史新高，直接参与项目的黑带、绿带、黄带将超千人。

促进理念转变和全员行动

理念是行动的先导。有没有精益理念，决定了员工会不会采取改善行动。上药员工对精益管理的理念，经历了从怀疑到尝试，从有所收获到彻底改观的演变。更多的员工开始理解和主动学习精益，并应用于工作实践；更多的子公司开始导入精益，并通过项目改善经营指标。

精益改善的力量源泉是员工的自觉行动。只有充分依靠和发挥员工的积极性和创造性，才能将精益文化落到实处。在精益推广的过程中，上药全体员工行动起来，运用精益工具，积极提升设备效率，降低系统能耗，缩短供货周期，提高产品成品率，优化流程……上药精益六西格玛在各板块均已展开并不断扩大范围。工业板块的精益项目，覆盖所有15家工业子公司和原料、制剂、包装、仓储等全生产链环节，同时又新导入6S及TPM的生产现场管理方法；商业板块的精益项目，覆盖采购、仓储、物流配送等全流程环节和服务质量、效率、财务应收账款周期、资金周转率等管理角度；研发板块的精益项目也向仿制药全流程进行扩展。集团下属的一家子公司自导入6S和TPM管理以来，截至目前累计解决现场异常点235次，新建标准化操作规程25份，设备效率明显提升，物料损耗显著下降，现场管理水平取得了长足进步。正是由于精益管理水平大幅提升，此子公司在7月份顺利通过了由美国FDA专家进行的现场评审。美国专家在评审的结项汇报中特别提出我司的现场管理水平已达到了欧美先进药企的水平。这样的例子在下属子公司还有很多。随着理念的转变和全员的参与，各子公司整体管理运营水平以及盈利能力在精益的推动下都取得了显著的进步。

精益文化在上药，犹如心中一粒“求索、至善”的种子，经过多年的精心灌溉，至今生机勃发、草木蔚然。

二、唯有文化，让精益走向卓越

 “精益管理”需要升华到“卓越运营”。精益管理不仅要求企业制度、工具方法持续改善，更需要思维方式、行为习惯的转变。如果说，在推进精益管理导入初期，我们用理念传播和制度规定来短期改变员工的工作习惯是不难做到的，那么，随着精益的持续推进，边际递减现象会造成使员工的注意力逐渐衰退。唯有将精益管理的精髓内化于心、外化于行，才能真正实现精益思想、精益方法、精益组织、精益流程在企业落地生根。

精益文化的锻造，从导入初期就十分注重顶层设计与基层行动互为响应，总体战略与文化体系双轮驱动，使精益文化成为上药企业文化体系中特色鲜明、不可或缺的组成部分。

顶层设计与基层行动互为响应，注重上中下连贯，点面线结合，方法、理念、行动贯通。

从最初聘请外部机构辅导，到最后员工通过行动将方法内化，拓宽了思路，形成了特色，精益管理与精益文化经过三年多的探索与实践，已经形成了完整的体系和思路。高层领导者主导，中层管理者倡导，各层面员工落地。“点”上从试点和项目开始突破，“线”上建设示范基地和精品“智”造基地加以巩固，“面”上复制经验进行推广。普通员工从把精益六西格玛作为管理工具进行使用，到逐渐接受精益管理相关理念，并用实际行动加以贯彻。这个过程，使我们的精益管理成为体系，让我们的精益文化落地开花。

总体战略与文化体系双轮驱动，注重战略落地，价值观匹配，员工行为价值增值。

精益管理在上药滚动“三三三+一”战略规划和企业文化体系的双重驱动下，确定了“智能制造与智慧服务”的远景目标，制定了到2025年运营绩效达到国内行业标杆水平的阶段目标。精益管理坚持持续改善，不断丰富“求索、至善”的精益精神，很好地坚持并诠释了“创新、诚信、合作、包容、责任”核心价值观中的多个方面内涵。精益管理在项目及员工成长上取得的成就，体现了文化引领行为、行为创造价值，最大程度发挥了员工的积极性主动性创造性，初步解决了企业文化“内化”问题，在促使员工行为价值增值的同时，实现企业价值增值。作为一种管理模式，更作为一种文化方式，精益六西格玛在上药全产业链上道路越走越宽敞。

精益转型不易，精益文化更难，精益文化的传承需要企业所有参与者时常反思、适时调整，而这本身也是精益文化的重要组成部分。只有将这一行为范式嵌入到企业文化的基因中，“精益管理”才能升华为“卓越运营”，精益的传承才会历久弥新。

精益之路，我们希望是一场与自己赛跑的马拉松。