集团战略与文化（选编）

世界经济发展的历程表明，一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团。2010年度美国《财富》杂志评出的全球前50家大公司几乎都是集团企业和跨国公司，其总的销售收入占到全球GDP的近50%，可谓企业“富可敌国”。由此可见，大国之间的竞争，在一定意义上已经成为集团企业的竞争，各个国家都把培育和发展一批具有国际竞争力的大集团，提到国家战略层面来思考和运作。这对一个国家经济的长远发展有着至关重要和极其深远的意义，同时也对如何发展大集团提出了更高的要求。因此，越来越多的有识之士把注意力集中到研究集团企业的发展战略上来。集团企业施行战略管理是集团企业生存竞争的普遍选择。集团企业制定战略，首先要明确自已是干什么的、在国民经济中的战略地位，扮演的历史角色，担负的历史责任。当我们站在国家安全和国家利益的高度来审视集团的战略定位时，当我们挺进全方位、多角度、国际性和整体性的世界经济竞争的大潮中，我们发现集团文化已经成为集团竞争力的源泉，在实施集团战略的进程中，始终发挥强大的导向、约束、凝聚、激励及辐射等先导作用，成为与集团战略密切融合的核心竞争力。

未来集团的竞争实质上是文化的竞争。随着集团企业集群的崛起，越来越迫切需要加强对集团战略和集团文化的发展研究，需要一切从事集团文化建设的工作者放心、放胆、放手，创造性地推进集团文化建设，在实践和理论的结合上不断创新探索。

集团企业的任何一项工作，都离不开战略的指引，都离不开文化的熏陶。战略定位得益于文化的哲学思维。文化思维，从“文化层面”上思考战略问题，把“文化”作为战略实施的不可缺少的“管理要素”，视“文化”为战略“资源”、“财富”和“力量”，使战略定位更正确、更精准。

战略布局的基本要素，包括战略的空间布局、产业布局、产品布局、资本布局、人才布局，需要统一的价值观来指引。战略布局的多层次、多领域、多种经济成分、跨行业、跨地域、跨国界、跨所有制，决定了战略实施的复杂性、艰巨性，战略的认同就显得更为重要。文化塑魂为战略布局提供了坚实的价值基础；战略的认同无法从产品、资本、组织的纽带来实现，只能建立在共同的价值观上。因此在战略布局的同时，必须文化塑魂，以塑造核心价值观为内核，建设与集团战略相匹配的集团文化的理念体系。

战略布阵，决胜市场的应对之策，需要文化的支撑。文化设计是为战略布阵设计服务、执行、推进、引领、优化、提升之道，建构集团文化的主体文化形态。

战略布道，核心是强化对规律的认知和把握，抓好各方面的统筹协调。文化经营是明道之要，是战略管理的重要保证条件。一切管理最终都要落实到对人的思想的管理，文化经营是认识规律、把握规律、按规律推进战略落地的最高层次、最深层次的管理，是集团管理思想和管理实践的创新，是集团成功的管理实践和独具的管理优势。

战略落地必须要有一个和谐的文化生态环境，创造和谐的文化生态环境，是集团战略落地的必要。要通过和谐文化建设为战略落地提供价值引导和精神动力，实现并创新企业价值。

战略并购能否取得成功的关键在于文化融合。文化融合是集团可持续发展的内在要求。战略并购是一个复杂的系统工程绝不仅仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为，是一个对所属成员单位文化进行不断整合、融合、超越创新的过程。集团文化融合，是调整重组、战略并购能否取得成功的关键因素之一。

战略管控关系集团的兴衰成败。治理文化的核心，就在于把战略管控变成习惯，把章程、制度当做法规坚决执行变成习惯，把关注效率、效益、效果、效能作为集团的目标变成习惯。治理文化的关键就在于结合管理，通过接口转换成为管理流程、管理制度、管理标准背后的“宪法”，成为筛选、发展、任用管理者、核心人才的软标准，成为决策、计划、执行、控制的原则和共识点。

集团战略转型，是一个利益调整、资源整合的过程，是一个痛苦的裂变过程。转型要成功，文化必须创新，创新是整个转型战略的核心。文化要自觉服从、服务、引领、提升集团的战略转型。在不同的业务流程，不同的领域，不同的组织，都必须破除思想僵局、更新观念，靠文化创新来引导转型方向，靠文化创新来激发转型自觉，靠文化创新来燃动转型激情，靠文化创新来加力转型动力。一切转型都要注入文化基因，一切活动都要打造文化品牌。