【特别策划】核心价值体系的构建与转换

汪向东    东风裕隆汽车有限公司党委书记  

     东风裕隆汽车有限公司2010年成立，是东风汽车公司与台湾裕隆集团合资，是海峡两岸首个以大中华自主品牌定位，并集整车研发、生产、销售、售后服务全价值链的汽车制造企业。产品涵盖运动型乘用车、多功能乘用车、轿车及纯电动汽车。
    东风裕隆秉承“学习、创新、领导”的基本理念，以绿能化、智能化作为发展方向重点，以IT智能科技与ET绿能科技为核心，打造高端的华系车品牌——纳智捷，为广大消费者提供智慧、高端、超越期待的汽车产品，成为华系汽车最具价值品牌，并已在市场上初步站住了脚。下面我重点谈一谈核心价值体系的构建与转换问题，主要从五个方面来阐述。

     核心价值体系形成的背景

作为ECFA签订后由大陆与台湾共同组建的合资公司，在公司成立短短的两个月时间内，我们讨论形成了《东风裕隆企业文化要义》，这个文化要义构成了东风裕隆的核心价值体系。

背景一，着眼于培育企业的软实力与核心竞争力的需要。对于一个新公司来说，培养软实力是形成核心竞争力的一个重要方面。东风裕隆为了在激烈的市场竞争中处于优势、成就华系汽车典范，采用符合企业实际的文化诞生模式，也就是同时诞生型，以此培育企业竞争的文化软实力。

背景二，致力于打造中高端华系汽车战略定位的需要。东风裕隆基于企业现状、母公司的资源、汽车市场环境、企业核心价值等方面的思考，形成了“打造中高端华系汽车”的战略定位，而为了支撑这一战略定位，必须提炼和形成企业核心价值。

背景三，为了推进两岸企业文化融合，形成共同价值观的需要。东风裕隆把企业文化融合作为有别于资金、技术、人才之外的“第四种资源”加以高度重视，在充分融合双方母公司优秀企业文化特质的基础上，采取以“互补式”为主的文化融合模式，提炼和形成了企业和员工共同遵守的价值观和行为准则。

核心价值体系的主要内容

东风裕隆的核心价值体系架构或特征：东风裕隆赋予核心价值体系“人格化”特征，其架构为梦想篇、智慧篇、性格篇、行动篇和力量篇。其中，“梦想篇”是灵魂，与其他部分共同构成具有创新活力的企业文化。东风裕隆的核心价值是公司和员工的共同价值观，是员工行为规范所必须遵循的原则，是公司与员工、股东、社会、自然和谐相处的行动纲领。主要包括：使命、愿景、价值观、企业哲学、职业精神五个方面。

使命——打造备受尊重的华系汽车。在赢得员工、股东、消费者及社会倍受尊重的同时，为社会创造价值。

愿景——人睿科技、铸就典范。

价值观——诚实笃和。公司与员工共同的价值取向。诚：说到做到；实：团结务实；笃：执着梦想，实现价值；和：凝心聚智，共享和谐。

企业哲学——学习、创新、领导。经营管理着的哲学思考。学习：向同行学习，向竞争对手学习，向一切能学习的学习；创新：在学习中创新，在创新中发展；领导：要超越竞争对手，成为华系汽车的领导者。

职业精神——专业激情、共创价值。员工持续提高专业技能，工作充满激情；员工对利益相关者职业态度，与企业、社会、用户共创价值。

    核心价值体系转化的基本思路

    思路一，确立了核心价值体系转化的中期目标。通过核心价值体系的转化，到2015年，努力把东风裕隆打造成为全体员工引以为豪的精神家园和倍受尊重的魅力企业。具体而言，就是实施“9558”工程。

    “95”就是我们经过5年的宣贯，员工的认知率达到95%以上。“5”是5个实践：引导员工实践使命、愿景、价值观、企业哲学和职业精神。“8”是在商品、研发、成本、质量、营销、管理、环保和廉洁落实工作理念。

    思路二，我们明确了核心价值体系转化阶段性工作重点。东风裕隆核心价值体系转化分三个阶段实施。第一个阶段(2011-2012年)筑基阶段，主要是制定建设规划，加强文化宣贯，传诵理念故事。第二个阶段(2013-2014年)提高阶段，导入工作理念。第三个阶段（2015年）改善阶段。

    核心价值体系转化途径与成效

    途径一，进行有效传播，使核心价值体系内化于心。一是宣传培训；二是进行知识竞赛；三是讲理念故事。取得的成效：班组长、经理以上管理人员认知率达到100%，抽样的员工认知率达到90%以上。

    途径二，完善制度和流程，使核心价值体系固化于制。一是进行制度的诊断，也就是对制度进行梳理，找出问题点，提出解决问题的方法。二是改善研讨。我们举办涉廉及效能改善会，确定了5项重点改善课题：研发、营销、人力资源、财务、制造技术。三是在流程优化上，我们在采购、质量、财务等重点领域进行流程的优化。取得的成效：在涉廉及效能领域，共建立完善了49项制度，优化流程达33项，涉及50万以上的设备采购和工程项目达到74项，2011年节约相关资金9000多万。

   途径三，引导员工践行工作理念，使核心价值体系外化于行。一是落实行为规范，组织员工学习行为规范；二是践行工作理念；三是提升岗位技能。取得的成效：坚持“造智慧车，育智慧人”，世界第一部智慧车大 7SUV 车型成功上市，销量超过2万台； 独创差异化体验营销模式，产品荣获CCTV年度SUV等40余项殊荣；建立了全数质量保证体系，构建了Grade A （A级标准）工厂，提升现场管理水平和效益；坚持智能化、差异化、人性化特征，中高端华系汽车在市场初获成功，为我国自主品牌的发展提供了鲜活的经验，创造了汽车行业可供学习、示范的经验和模式。

    核心价值体系转化面临的课题及思考

    我们面临的课题有两个：一是核心价值体系如何被广泛认知、认同，进而实现内化于心、固化于制、外化于行。二是核心价值体系转化效果如何评估？   

    思考一：在认知度提升及评核方案方面，提升重点——以征集企业理念故事为重点，增强员工对核心价值的认知与认同度。传诵企业理念故事，做到理念故事化，故事理念化。评核方案——企业理念故事征集数量和质量达标部门，年底不进行认知度测评，视为达标；企业理念故事质量和数量未达标部门，年底将进行认知度测评。

思考二：核心价值体系转化效果如何评估。以市场占有率、销售服务满意度、售后服务满意度，A、B类供应商的比例，现场管理、车辆评价体系，重伤死亡率、员工满意度来构建我们的标准。

初步明确了“备受尊重华系汽车”在企业全价值链中的评价要素及佐证方式：正着手研究各评价要素的权重及“华系汽车备受尊重度”计算公式。

（本文为东风裕隆汽车有限公司党委书记，在“第六届中国企业文化百人学术论坛”上的发言，有删改）