【学术论坛】企业文化30年建设的启示与共识

作者简介: 孟凡驰，中国企业研究会常务副理事长、秘书长、教授

企业文化经过30年的实践，在30年前的1981年诞生了两部著作，1982年诞生了两部著作，1981年《Z理论》、《日本企业的管理艺术》，1982年《成功之路》、《西方企业文化》，这四部著作的诞生标志着从全球范围来看，企业文化从原来广泛的自发转入系统理论指导下的深度自觉。30年来，中国和世界企业文化的建设比起往前的30年有了翻天覆地的变化。企业文化理论诞生前的30年，企业文化的建设培育在全球范围大部分属于理论上的自发阶段，没有系统的理论指导，这30年是系统理论指导下的探索的实践。再过30年，企业文化应该比现在更理性更自觉，理论更升华。这30年来我们做了哪些工作，有了哪些启示？可以说有很多的体会，我讲两个问题。

企业文化30年的实践从多方面深化了对企业文化的认识

一是对文化产业与文化型产业二者在内容上的区别有了一个广泛的认识。应该说，文化产业和文化型产业内涵不同。文化产业，从这些年来，尤其是近几年国家的反复倡导并进行多方面的探索，有了比较强势的一种舆论环境。可是，文化型产业到目前还没有破题。企业文化的建设应该在哪个方面下工夫呢？我认为，应该在文化型产业上下工夫，而不是文化产业。因为六中全会讲到，要广泛开展群众性文化活动，提高社区文化，村镇文化，企业文化，校园文化等建设水平。就企业文化这个概念是在这点出现的，与十四大报告基本吻合，把企业文化基本上还是定位在社区文化，校园文化的活动形式上。从整个报告来讲，是对我国文化产业的重视并进一步提高国家和民族的软实力，这一点是前所未有的一种观念上的突破和行动上的大踏步前进，号召全中国人民在建设社会主义核心价值观的问题上更加深刻和系统化，为我们指明了非常广阔的前景。在建设文化产业上政策规定也很鲜明，理念也很清晰，提出的方法也很到位。

文化产业指的是什么？一般意义来讲，是指电影、电视剧、出版、广播、图书、演出、演艺队伍这些文化事业，文化行业如何能够产业化。文化产业化是提高国家经济实力的一个新的增长点。如果我们在这上面不努力，不紧跟上去，那么，我们在文化产业上与世界的差距就越来越大。什么是文化型产业？是指工商企业等各行各业能提升产品的文化含量，提高经营的文化个性，丰富工商企业服务的文化内涵，而且使整个管理者的文化素养高速度提升，使整个企业都能够走上文化管理之路，使我们的产品在国际上更有竞争力。

文化产业很重要，但是它的局限也是比较大的，工商企业是一个国家的根本的脊梁和命脉，如果不能做到比较高的文化型的产业，不能做到比较高的文化含量，那么我们跟世界上的差距会越来越大。中国在制度、手段、技术、方法上这些有形的智力的因素上世界化进程落不下脚步，但是有可能使我们的经济遇到大的障碍而上不了台阶的就是今天的产业文化或者是企业文化。为什么商业模式面临世界转变而我们的商业模式总是转变不过来？根本原因就是我们的文化产业，企业中的文化品位，文化内涵还不够，文化规律把握得还不能做到得心应手。因此，广大的工业企业的文化含量和文化性质的提高是一个非常迫切而重大的问题。

二是深化了对企业文化范畴与核心问题上的认识。企业文化到底是属于什么范畴的内容？这些年来，我们大部分的企业形成了一个基本的共识，就是企业文化属于管理学的范畴，企业文化是用文化的特点和规律应用于经营管理之中，以培育员工的人文修养和自我管理素质为基本途径，以企业价值观体系的培育为核心手段的管理理论，管理思想，管理方式，也就是定位在管理学上，应该属于管理思想和方式。它是一种全方位的管理，不是一个一个单项的具体管理手段，因此，这样定位是符合企业文化原来的意义和本来面目的。

我觉得企业文化应该姓“文”名“管”字“化人”。姓文，企业文化就是一种文化管理，有一种边界的定位，如果过大或者是过宽，文化就难以把握了。名管，企业文化是管理学的内容，在企业之中的管理学内容，列宁说，任何一个定义只能应用到自己适用的范围，过宽就不适用了。字化人，企业文化的本质是以人为本，以文化人，通过管理人的头脑来管理他的工作岗位，通过确立并培育调整员工的价值观来管理约束他的行为。

    因此，企业文化它应该在范畴上是属于管理学，核心是价值观，姓“文”名“管”字“化人”，以人为本，以文化人。

三是深化了对企业文化本质与载体的认识。在企业文化的建设中，有的企业对企业精神，企业价值观这些理念性的内涵，精神层面的内涵比较重视，而对于企业文化的一些形式并不重视。反之，有的企业在手段方式上比较下工夫，可是对于影响企业文化的核心的内容，也就是理念部分反而不很重视，表述也不科学，因此，企业文化应该是本质与载体二者并重，绝对不能偏废，企业文化应该是道器合一之物。道是伦理大道，是规律与本质，属于理念的部分；器是器皿，就是路径、方法、手段，方式这些都属于载体，哪一点都不能轻视。比如，胜利油田的从胜利走向胜利文化，这种鼓舞人心的文化核心是怎么体现的？胜利油田十几万人，人员素质参差不齐，到底怎么理解，分解成一个个有效的载体和活动，近两年开展的油田心田共建，建立心田工程，这种心田工程的培育也是一种载体，是把从胜利走向胜利的理念文化渗入到这个载体当中。所以本质和载体必须并重，决不能偏废，而且魂形并举，形而上和形而下必须并重，形而上的东西和形而下的手段和方法要结合起来。其实文化是体用兼备，道器合一的产物，既有目的价值的合理性，也有工具价值的合理性。比如，鞍钢集团是怎么传承鞍钢文化的，用培育一代代的典型人物，用典型人物来推动和传承文化，这也是一种方式。还有像江苏黑松林这样很小的企业，它提出的文化是心力管理的理念，这是道的层面，然后怎么样来实施这种心力管理，是通过职工工作过程中的生产经营中的每一个细节来体现、贯穿这种文化，所以这种心力管理的道是通过细节这种器来体现出来的。

四是深化了对文化自发与文化自觉的认识。文化自觉是指人们对文化本质内涵发展规律的理性认识和实践方式的科学把握。也就是说对它本质内涵和发展规律能做到理性认识，而且能在实践方式上科学把控，能有条不紊的、科学的、有节奏的去做，而且做的越来越有成绩，越来越深入。文化自觉的内容包括企业中的文化以何种形态存在，以何种规律发展，如何把握文化在组织发展中的作用机理，领导者的文化控制方式和文化能力是不是强，是不是科学。文化自觉体现在：一是敏感的文化洞察意识和体验能力。洞察意识是对企业员工的行为，言行举止，情绪的变化，对员工各种情绪的分析要能看出来公司的文化在发生着何种变化，员工的行为反映什么样的文化微妙的动态。体验能力是对文化的体验，如果文化在身边发挥着作用，文化如何制约我们的企业，领导者要有这种强的体验能力。二是科学的文化理论。用文化来管理企业，我们有一个共识，即文化管理是最高境界的管理，因为它是最高境界的，所以理论性更强，现代性更强，可能在把握分寸感上更需要我们有这方面的能力，因此，文化理论的把握是非常重要的。三是沉稳的文化定力。四是客观恰当的文化操作路径。

文化自发可以用四句话来衡量：一是员工不知道文化是什么，二是员工不知道文化有什么作用，三是员工不知道企业文化的内容是什么，四是员工不知道应该如何去做才能够体现或者是执行公司的文化。这四点如果程度越深就说明企业的文化自发性越高，越是呈现原生态的状态。文化自觉的标志是广大员工说的明，做的准。自觉的时间长了反复打造，反复培育，反复实践，转化成每一个员工的自觉行动，一举手一投足，一颦一笑都是公司文化的体现，到那时文化就深入了人心，意志化了，“从来都不用想起，但是永远也不会忘记。”文化就形成了自觉意志，意志时间长了就会达成群体无意识，习惯成自然，文化养成。群体无意识就是群体的一种潜意识、行为，这是文化建设，文化的管理的一种高境界。

从自发到自觉再到群体无意识，这是文化建设的一个基本的过程。   

五是深化了对主文化和亚文化关系的认识。主文化和亚文化是相对的概念。社会文化是主文化，各类组织文化就是亚文化；分支文化相对于大文化都是亚文化，集团文化是主文化，分公司文化是亚文化；公司文化是主文化，各个班组的文化是亚文化；组织的核心文化是主文化，职能文化比如，车间文化、项目文化、班组文化、创新文化、质量文化、安全文化、廉政文化，这些文化相对于公司核心理念来说它是亚文化。主文化和亚文化是相对的，怎么处理二者之间的关系。比如，集团文化和分公司文化这种关系，应该怎么处理。像福建烟草局在母子文化关系上我们觉得从理论上，从理念上是非常的清晰的，有一套非常成功的做法，围绕着集团核心理念能做到百花齐放，同时不侵害主文化的内涵，不影响主文化的作用，而且，在贯彻执行过程中做到落实方法上的百花齐放和细枝末节上的百花齐放，这样做还是比较科学的。如果集团文化没有一定的规定性或者是不统一，这个主文化确立不起来就会形成一种分散的，形不成合力和规模的文化。反过来，从上到下特别细枝末节，无细不在必定束缚基层的聪明智慧，影响基层文化的活力，最后导致整体文化的板结。我们在处理集团文化和分公司文化的关系上要坚持两个原则：一是本质一致基础上的统分结合，二是全局与局部的合而不同。集团主旨要高度统一，分公司文化要保持个性和活力，最关键的是要把握住度，拿捏好分寸，就会既有共同意志，又有基层的活力。

    比如，在这次峰会上讲到的和谐文化、创新文化、质量文化、诚信文化等等，这些文化在一个企业主文化之下都可以叫做分支文化或是亚文化。为什么有一些文化我们很难在实践当中落实的比较理想，尤其是诚信与和谐文化，其实还是离不开中国传统文化的一些影响。中国传统文化中有一个很重要的情节是卧榻情节，“卧榻之侧，岂容他人安睡”，同行是冤家，只有竞争，没有合作，这种理念深深潜藏在领导者的心目当中，很难做到和谐共赢。如果这点琢磨不透，我们往往对为什么有些文化难以建设就找不到它的根儿，源与流之间的关系就参不透，所以在主文化、亚文化的建设上，既要理解好二者的关系，又要在方法上把握得当。

    六是深化了对企业家文化和职工文化关系的认识。我们知道从绝对地讲，企业文化就是企业家的文化，这种全称判断，肯定是不科学的，如果那样企业文化就局限在领导者和高层，职工不能接受，反之，企业文化局限在职工文化，领导者也不认同。所以，职工文化是基础，精英文化是关键。没有沃森就没有IBM的文化，没有克罗克就没有麦当劳的文化，没有韦尔奇就没有GE文化，咱们国家的企业要把这个局限化过强或者是不科学，我们的文化都不会达到理想的状态。所以关键是领导者，职工的文化是基础，精英文化与大众文化的有机结合，科学结合才是组织文化科学的内涵。

七是深化了对文化建设与文化管理的认识。文化建设指的是什么？是对文化自身的分析、提炼、整合、调整和重塑，是对文化本身内容的工作。文化管理是应用文化的规律和特点与经营管理的过程，提升管理的品位，实现现代管理的效果。社会上所说的文化管理，指的是管理文化本身，我们所说的文化建设中的培育、提炼、整合都不是目的，目的是达到文化管理的境界。这种文化管理不是管理文化本身，而是应用文化来管理企业，来指导企业的经营、生产、服务，指导企业的制度安排、体制变革、战略布局、人力资源开发，所以文化建设是对文化自身而言的，文化管理是用文化来渗入到企业各个业务环节之中去管理企业。   

八是深化了对企业文化的内生与外在关系的认识。一些企业的经理认为，文化是外在于经营管理的附加物，一种添加剂，奢侈品，花瓶，这样就不能从本质上把握管理的内涵，就容易形成两张皮。实际上文化是内生性动力和再生性资源，是在经营过程中用文化管理企业，培育和发掘企业的内在文化，这些文化由内向外支配着企业的生产经营行为，支配着员工价值观的确立和职业生涯的培育，也支配着整个企业的制度、方法的实施，从整体上由内向外对企业进行约束和指导。因此，企业文化是内生性动力和再生性资源，绝对不能看作是外在的东西。在这一问题上，很多企业已经认识得很深刻，把握的也是比较准确的。

    企业文化30年的实践从多方面达成了共识

一是企业文化要融入国际化进程。在融入国际化进程中，企业文化建设要有广阔的国际视野，要有现代意识，并且自觉的去拥抱国际化的竞争，把自己的企业纳入到国际化之中去。其中最重要的是中国企业管理中的文化要向国际规则意识和文化靠拢，中国文化中的官本位，非规则，片面强调统一是三大弊端，严重影响了企业的精细化管理，现代企业制度的建立和员工规范行为的形成，所以在自觉的融入国                                                                                               际化过程中要进行规则文化的教育。   

二是企业文化建设必须同企业战略制订和实施高度融合。我认为，企业文化作为一个重要的角色，它是企业战略的旗帜。战略的制订是由领导者来完成的，如果领导者没有一种广阔的情怀，没有一种为国家做工作的使命意识，没有一种把公司引导到未来愿景当中的理念，战略是制订不好的，尤其是国有企业有任期制，三年五年就走人了，领导没有文化战略，不会投资搞长远的文化规划，任期内哪一个任务能说明他的功绩就干那个，很难在企业文化的设计、战略的制订上有一个长远的安排，所以，越是这种企业，越应该有这种文化胸怀才行，而战略的实施，实际上是员工和企业的领导者在文化上的高度认同，这样在战略实施上才没有瓶颈，才能上下贯通。

三是文化要融入人才开发管理当中，把文化培育，价值观的确立，员工人文素养的提高放在所有人才资源要素的首位。市场竞争的根本在人才，而人才有四方面的资源要素，即体能、智能、技能、文化，体能、智能、技能三者你花很多钱培养他，如果文化上不着力，没有非常有力的文化凝聚到一起，结果企业肯定要弄成一个培训班，培训好一个走一个。所以，企业不只是物质共同体，还要是精神的共同体。也就是说企业是员工物质取得的场所，精神世界的家园，价值实现的平台，这三个要素都具备了，才能留的住人才。

四是企业文化建设要和制度改革、流程再造相结合，做到文化重塑和传承。企业制度改革、流程再造过程中的文化传承，对国有企业而言是一大难点，尤其是企业文化改革不是一成不变的，也不能三天两头变。当企业的产品结构调整、制度变革、企业合并、流程再造以及社会环境和背景发生大的变革的时候，企业文化必须要跟着进行变革和重塑，比如，河北冀中能源把华北制药，河北航空公司合并，吸收各自文化的优势，屏蔽文化的劣势，形成新的文化，因此，在企业制度变革、流程再造中必须要进行文化的重塑，我认为冀中能源做得很成功。

    五是文化必须要融入到生产经营的工作岗位，让它形成一种行为的规范导向，渗入到每一个工作环节中去，落实到每一个具体的岗位上。每一个岗位包括公司的后勤、行政等等，企业文化建设，文化管理，必须人人参与，必须融入到具体的生产经营岗位上去，形成一种规范，达到潜移默化的程度。

    六是企业文化要融入到品牌建设中，提升品牌的文化含量。现代意义上的品牌和传统意义上的品牌不一样，在于传统品牌强调的是真善，而不强调产品的美学含量；现代品牌强调美、强调文化造型、强调功能多样性、人性化等等。中国很多产品竞争不过国外，并不是质量不好，也不是做工不精细，根本原因在于缺少品牌的文化内涵。

    七是文化要融入到多种载体和形式，要能做到以器载道。企业文化的理念是虚的，抽象的，虚功实做就必须得有载体，以器来显道，才能深入人心。

    八是企业文要融入到客户服务手段当中，做到形神兼备。现在不只是服务业搞服务，制造业甚至其他的行业都在讲怎么服务客户，上道工序，下道工序，相互服务。服务的方式方法虽然很多，可是预期成效都不太理想，根本原因是缺乏对服务理念的把握，服务手段缺少文化内涵，造成形式主义，形同虚设。

九是企业文化要融入到队伍建设中，进行价值观培育。在价值多元化的社会如何使职工职业生涯和企业愿景高度一致起来，不能采取硬性的行政手段，必须用文化的手段来解决文化的问题。要用文化来整合，来培养员工的价值观。光有制度没有正确的文化理念指导，制度也成为个泥人，任人随手捏。对职工成才，成功的培养，各个系统都要打开通道，实行价值分流。

当然，企业文化建设的路径和方法不仅仅是九个方面，我们得到的启示也不仅仅是八个方面，是非常丰富的。我的想法供大家参考。   

（本文是作者在“中外企业文化2011北京峰会”上的总结发言，有删改）