【特色实践】以企业文化引领企业精细化管理的探索与实践

国电电力实施精细化管理的背景

实施精细化管理是提升企业盈利能力的现实需要。近年来，全国电力装机快速增长，机组利用小时下降。国电电力火电装机比例占70%以上，由于“市场煤、计划电”的约束，企业生产成本大幅增加。作为上市公司，要实现“为股东创造丰厚回报”的目标，必须实施精细化管理，深挖潜力，节能降耗，降低单位发电成本，提升盈利能力。

实施精细化管理是企业实现转型发展的有效途径。按照节能减排、发展低碳经济的政策要求，国电电力大力实施“新能源引领转型，实现绿色发展”战略，企业规模不断扩大，管理领域不断延伸，管理难度大大增加。实施精细化管理是企业由粗放型管理向集约化管理转变的一条重要途径。必须通过深化管理，提高存量资产的创利能力，为转型发展提供支撑。

国电电力精细化管理理念及形成过程

一是精细化管理理念

国电电力精细化管理理念是：精准、精心、精细、精益。简称“四精”理念。 “精准”指目标，是对制度流程的要求；“精心”指态度，是对人的要求；“精细”指过程，要求全过程监督；“精益”指结果，即通过实施精细化管理，实现效益的最大化和最优化。

二是精细化管理理念形成过程

在精细化管理探索实践中，在公司领导的大力倡导下，公司主要业务部门以精细化管理理念为指导，高度重视干部员工思想观念的转变、理念思路的落实，不断提升本专业精细化管理水平，提炼出了具有专业特色的精细化管理理念。如基于煤炭供应体制的变化，燃料管理提出了要“像厨房一样管理煤场，像银行一样管理燃料”的理念，使燃料管理能够适应新的市场环境和经营形势的需要。人力资源管理形成了“重业绩、强激励、硬约束”的企业绩效管理理念，提炼了“人尽其才，人人都是人才”的人才理念，实现从人力成本向人力资本和人力资源的转变。在对各部门特色理念进行综合提炼的基础上，国电电力提出了在公司前期、基建、生产、营销的整个管理周期，实施全员、全过程、全方位精细化管理的“四精”管理理念。

国电电力注重企业管理与企业文化的深度融合，有效发挥理念文化的引领作用、行为文化的激励作用、制度文化的约束作用和物质文化的支撑作用，丰富了企业文化内涵，提高了企业管理水平。

以企业文化引领和推动精细化管理的实践

实施精细化管理过程中，抓住企业文化理念、制度、行为、物质四个层次的核心要素，推动、深化精细化管理并逐步完善。从改变员工的思想和行为做起，加强精细化理念的宣传引导，建立科学量化的标准制度和可操作、易执行的业务流程，实施全过程监督考核，形成自上而下积极引导，自下而上自觉响应的常态管理。

第一，在精细化管理中发挥理念文化的引领作用

国电电力在实施精细化管理过程中，改变以往经验型、粗放式的管理模式，大力倡导、逐步深化精细化的管理理念，将企业的经营战略、文化理念有机结合在一起，充分发挥文化的凝聚和导向作用。决策层大力倡导、要求，引进精细化管理思想和管理工具，提出目标要求；执行层坚决贯彻落实，制定相关规章制度，将精细化管理落实到企业经营管理的各个层面；干部员工逐步转变观念，认知认同，遵章守纪，形成思维和习惯。公司上下联动，干部员工责任明确，使每一个人都参与到精细化管理中来，为全面实施精细化管理奠定了文化和思想基础。

围绕“打造国电品牌、锻造精品国电”的目标，从2002年到2004年间，先后开展了一系列精细化管理工作。提出了“三三接轨”目标，即三年设备治理、三年提高，与世界先进水平接轨。开展“管理绩效年”活动，通过科技创新、设备改造、管理降耗三管齐下，使设备各项技术指标明显提高。开展成本细化工作，开展对标管理，从最初的三大体系独立贯标到将三标融为一体。

2005年起，为增强核心竞争力，国电电力实施整体优化工程，改革分配制度，开展“创节能型企业”活动，着力于降低能耗指标，提高管理水平。实现了运检分离、主辅分离；建立了竞聘上岗、绩效考核机制，通过广泛深入地宣传和学习，干部员工逐渐把握和领会“精细化管理”的灵魂和精髓，并积极付诸实际行动。

2007-2008年，以实施成本控制“331”工程为标志，国电电力精细化管理工作全面展开。“331”第一个“3”指财务成本方面的折旧费、财务费、管理费。第二个“3”指生产方面的大修技改费、生产费用、燃料费用。“1”指人工成本费用。“331”工程将成本分为5级，257个子项，明确各岗位的成本管理职责，使传统成本管理模式向精细化成本管理模式变革。

2009年，随着电网侧辅助服务、并网运行管理、大用户直供电等措施实施，发电企业面对更加市场化的竞争。国电电力以“两个适应、两个创新、两个提高”为主线，即主动适应市场环境和电力技术发展变化，积极推进管理创新和技术创新，切实提高核心竞争力和持续盈利能力，树立效益至上的理念，推行全过程成本控制。修订绩效指标考核体系，考核指标细化到月，努力实现效益最大化。积极应对内外部的竞争压力，靠外抓市场内控成本，逐步做到精细化管理体制机制和人的协调统一。干部员工的创新能力、应变能力和竞争能力不断增强，成为推进精细化管理的内生动力。

2010年，国电电力突出“抓发展，强管理，增效益”中心任务，以大力发展新能源为引领，以建设创新型企业为动力，实施管理攻坚、效益攻坚、指标攻坚，在安全生产、节能降耗、燃煤管理、市场营销、管理创新等方面均取得较好成绩。公司计划管理遵循年度目标刚性原则，管理的计划性和控制力有效增强。健全绩效管理，将考核指标覆盖管理的全过程，强化了薪酬的激励和引导。逐步规范“三项工作”，科学制定《规范劳动、人事、分配三项工作指导意见》，试点工作陆续展开，公司系统精细化管理跃上了一个新的台阶。

第二，在精细化管理中发挥制度文化的约束作用

规章制度是企业管理思想、管理组织、管理方法和管理手段的综合体现，也是企业文化的重要组成部分。国电电力从岗位职能的准确界定、科学评估入手，将精细化理念导入制度建设，与修编企业制度相结合，对流程进行动态优化。

一是完善规章制度

2006年末，国电电力对原有的管理制度进行了全面的研究、梳理和修订，形成了一套较为完善的制度体系。建立了“纵向分级、横向分类、划分清晰、层层推进、相互支持”的新制度体系。

2007年起，国电电力结合不断变化的内外部环境和管理架构、管理理念，对制度的体系和内容进行优化整合。为建立“重业绩、讲回报、强激励”的精准人工精细化管理机制，相继制定了《人工成本管理办法》、《绩效考核管理办法》、《人工成本管理办法》等制度，形成了有效的激励与约束机制。相继制定了《燃油管理办法》、《运行主要经济指标管理办法》等一系列精细化管理制度。

2010年8月，国电电力重新修编燃料管理制度。按照燃料管理流程对《燃料采购与经营办法》和《厂内燃煤管理办法》进行了拆分，进一步细化为煤炭计划管理、煤炭订货与合同管理、煤炭调运管理等8个管理办法。坚持“所有经济活动都必须纳入预算，所有预算收支都必须延伸到项目，所有预算项目都必须细化到月度”的原则，通过全面预算管理，建立目标细化、计划精确、任务量化、流程细分、考核严格、奖惩分明的财务成本控制体系。实行“年初编制预算、月初下达计划、日常监控分析”的管理模式，按季、月进行指标测算和计划分解，强化过程控制，实行闭环管理，以月度计划的完成保证年度计划的实现。强调预算编制的科学性，编制预算时要求所属各单位对管理性费用进行申报，且申报数据必须有合理的依据和详细的计算过程。公司结合企业实际情况，以平均先进指标为参考，确定预算指标，做到预算指标科学、合理、先进。

2010年9月，国电电力《经营统计管理办法》正式启动实施。该办法扩大了统计范围，细化了统计指标，将生产经营、前期项目、基建项目、科技与相关产业、资金管理等各个环节的主要指标完成情况纳入统计管理办法中，并根据所属各单位主营业务的不同和项目不同阶段，设计了5大类299个统计指标。该办法引入了量本利分析等基础管理理论，设计了单位贡献边际、保本点电量、保本点利用小时、单位容量盈利能力等管理指标，提高了所属发电企业围绕盈利能力进行相关指标分析和管理水平，充分了发挥统计信息在精细化管理中的基础作用。

二是流程设计与优化

近年来，国电电力通过对组织结构、生产运营、燃料管控、财务预算、工程建设等流程不断优化，确保了管理效率。

一是优化组织结构，实施了流程再造。国电电力本部设置根据管理需要不断调整，强化专业管理，保证了整个组织体系的科学、合理，指挥运营顺畅。在公司系统重新进行了“四定”，即定岗、定编、定员、定责，使组织构架扁平化，扩大了管理横向职能，减少管理层次。管理下移，充实一线岗位，消减非增值岗位。建立科学、规范、统一的劳动管理体制，实现了每万千瓦装机人数逐年下降。

二是结合企业实际，客观分析管理现状，对照标杆，进行自我诊断。在安全生产管理方面，针对安全生产流程存在的问题，先后下发了关于降低厂用电率、煤耗、水耗等消耗性指标的文件，开展降本增效活动。在燃料管理方面，针对燃料管理流程不统一、不标准的问题，进行全面的燃料管理检查，制定从燃料计划采购、运输管理、计量管理、采制化管理、存储管理、结算管理各个环节的标准化流程，实现全过程管理的安全与快捷，降低燃料管理中的失误与漏洞。在工程建设方面，推动工程设计优化和技术创新，从引入“外三”管理理念入手，从管理层开始转变观念，以提高项目的全寿命周期经济效益最大化为目标，在工程建设中广泛实施设计优化和技术创新，全力推进布连、大开两个集团公司试点企业的设计优化创新工作，实现了单一项目优化创新到多个项目的系统优化，从试点企业的优化创新到公司系统所有火电、风电、水电项目的优化和创新，大大提升了公司系统科学发展、绿色发展水平。

第三，在精细化管理中发挥行为文化的激励作用

近年来，在精细化管理的思路下，国电电力通过建立完善的“重业绩、强激励、硬约束”的精准考核机制，坚持质量安全、党风廉政建设的基础保障作用，调动了广大员工的积极性，促进了工作效率的提升。

每年初，公司系统自上而下签订年度安全生产、工程建设、资产经营和党风廉政、精神文明建设目标责任书，实现压力和责任的层层传递，形成横向到边、纵向到底的保证体系。2010年，为适应战略调整，进一步细化管理，逐步实现以“低成本、保效益、差异化和对标管理”为核心的绩效管理目标，结合综合能源公司的特点，建立起绩效评价指标体系。该体系将年度绩效考核指标分为关键指标、控制指标、降级指标和否决指标，构建了月考核、季分析、年度总兑现，根据企业性质，按照生产、基建和项目前期分类考核，各单位工资发放与利润完成情况相挂钩的绩效考核机制。

建立动态管理用工机制，中层以上管理人员竞聘上岗，员工实行双向选择。建立具有激励作用的内部分配机制，岗位级别与收入挂钩，促使员工向高岗位竞争。对绩效考核不合格的单位和个人严格按照规定惩处。每年进行“十杰员工”等评先选优，对模范先进人物给予优厚的物质奖励。通过表彰先进、惩处落后，使行为文化的激励作用得到充分发挥。

第四，在精细化管理中发挥物质文化的支撑作用

国电电力充分认识科技进步对精细化管理的重大意义，以科技进步为手段，持续深入开展技术创新和设备改造，建立完善信息化管理平台，使精细化管理水平不断跃上新的台阶。

一是推进技术创新，提高设备创效能力。

国电电力投入人力、物力，在全系统内进行汽轮机高效化改造，使用新型“接触式”和“蜂窝”汽封代替原设计汽封，使动静间隙在设计值内最大限度减少，从而降低系统内漏，提高汽轮机效率。实施以“变频改造”为重点的节能降耗工作，对设计裕量较大、长期在低负荷工况下运行的大功率辅机进行改造，节能降耗成效明显，厂用电率下降约0.3个百分点。在节煤、节水方面，推广应用气力除灰和干除灰技术，采用循环排污水用于冲灰、降低灰水比等办法，减少使用新鲜水量。推广高浓缩倍率的循环冷却水处理技术及相关阻垢、防腐技术，采用生活污水回收处理工艺，到2009年底，基本实现废水零排放。

二是建设信息管理平台，提高管理水平。

近年来，国电电力投入资金，建设改造现代化信息管理平台。相继建立了办公自动化系统（OA系统）、财务物资管理系统（FMIS）、生产管理信息系统、安全信息统计系统、营销管理信息系统、燃料管理信息系统、人力资源管理系统等。下属电厂每隔5分钟采集各机组的负荷数据，并把这些数据传输到本部的生产管理系统中。本部以表格和曲线的方式查看电厂各机组的负荷情况。开发运用经营统计管理信息系统，并在系统中设计了自动计算公式和稽核公式，提高了各电厂经营指标的准确性和规范性，形成有效的闭环管理。

国电电力实施精细化管理的一个重要手段就是推行可视化。通过先进信息技术将生产管理的问题暴露出来。如利用先进的视频监控、RFID、IC卡和图像识别技术来提高各个业务环节的自动化处理程度，有效地防止弄虚作假，实现了燃料管理的管控一体化。

技术创新、设备改造是对原有设计和运作模式的变革，或存在一定的风险，或对管理过程提出了更高的要求。在此过程中，公司管理层的大力倡导和积极推进，基层试点企业的榜样示范，企业改革带来的良好效果，有力地推进了企业的科技创新和技术进步，为精细化管理提供了物质的支撑。

国电电力实施精细化管理的成果

一是促进了各项经济技术指标的提升。实施精细化管理有效实现了生产指标好转、工程造价降低、燃料成本有效控制、人工成本合理以及财务成本科学的管理目标。

二是建立精细化管理可持续的长效机制。精细化管理涉及企业管理的方方面面，在多年的管理实践和探索中，国电电力通过开展精细化管理，不仅使精细化管理理念深入人心，更形成了涉及全员、全过程、全方位的精细化管理制度，使精细化管理以制度的形式得到固化，通过体制机制的不断完善，通过规章制度持续有效运行，使精细化管理渗透到企业活动的各个方面，融入到全体员工的思想行动中，进而成为全体干部员工的行为规范和目标要求，为企业严格高效的管理奠定了坚实基础。

三是初步形成独具特色的精细化管理文化。在相关部门各具特色的精细化管理理念的基础上，初步形成了精准、精心、精细、精益的“四精”理念，具有国电电力特色的精细化管理的理念文化、制度文化、行为文化和物质文化与企业生产经营管理相融合，不仅丰富了企业文化的内涵，更对企业中心工作起到了重要的推动作用。精细化管理文化成为公司应对市场挑战、适应发展需要、提高核心竞争力的重要文化支撑。

在实施精细化管理的过程中存在的问题

在实施精细化管理的过程中，企业文化和精细化管理深度融合还存在一定的问题。部分干部员工思想观念的转变还未跟上精细化管理的要求，尤其是个别老企业和部分新并购企业，对国电电力精细化管理的理念还缺乏深刻的认识，随意性、经验型和粗放型的理念还没有彻底地摒弃，需继续加大对干部员工的引导和管理，不断加强文化理念和精细化管理的深度融合。