【特别策划】联想文化塑百年联想

联想控股有限公司（以下简称联想）于1984年由中科院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。2010年，联想控股营业额1470亿元，总资产1149亿元，净利润36亿元。员工总数42000人（含国际员工7000人）。联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业。联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能，目前，公司直接投资业务已全面开展。

在过去的25年里，秉持“产业报国”的理想，联想控股走出了一条有中国特色的高科技产业化道路；立足中国本土市场，在和国外企业竞争中取胜，促进了民族IT产业的发展；成功实施了国有股份制改造；打造出了一支出色的人才队伍，探索出以“管理三要素”为核心的具有联想特色的企业管理理念和方法，并成为核心竞争力。

联想文化的构成

第一，联想的核心价值观：企业利益第一，求实进取，以人为本 。“企业利益第一”，企业利益是其他利益实现的前提，在遇到价值判断和利益取舍时，所有人应当将企业利益放在第一位，围绕企业的生存、发展和企业的愿景来思考。

“求实”是联想企业文化中最为核心的一条价值观。“求实”的要求可以分为两个方面：首先是实事求是，尊重规律，不要自欺欺人；其次是诚信负责，说到做到，不欺骗别人。“求实”要求在面对问题的时候“刨根问底”，回归事物的本质，同时稳健扎实，讲究做事的方法。

“进取”是企业的生命力所在。在联想的文化中，立意高远，不断设定新的目标，并始终有超越利润之上的更高理想是对“进取”精神的诠释。进取精神要求联想人善于学习，以主动创新应对不断变化的内外环境；努力拚搏，从不轻言放弃，把5%的希望变成100%的现实；自我驱动，用“发动机”而不是“齿轮”的方式开展工作。

“以人为本”其核心是以人的价值为本。联想重视人的作用，认为人是推动公司发展的核心要素，同时尊重人的需求，并为人在公司中的发展充分创造条件。“将个人的追求融入到企业的长远发展之中”充分体现了联想在“企业利益第一”的前提下强调与“以人为本”价值观的和谐统一。

第二，联想的思想方法。在25年的发展过程中，联想积累了大量的方法论，其中最具有代表性的三条是“目的要清楚”“分阶段实现目标”和“及时复盘”。

“目的要清楚”是联想方法论当中最重要的一条。这既是对核心价值中“求实”要求的进一步实践，也是在具体的工作执行中积累的智慧结晶。联想用“退出画面看画”的比喻形象的解释如何在系统的工作中始终保持正确的视角和一致的目的性。

“分阶段实现目标”是联想实现“大进取”目标的重要方法论。制定了目标之后，联想讲究分步执行、谋定而后动。在25年中，联想发展的每一步始终恪守法律的准则和国家的要求，在条件和政策尚不成熟的时候，联想坚持以“拐大弯”的策略分阶段实现发展目标，“不做环境的牺牲品”，在政策范围允许的范围内制定战略决策，一步一个脚印，实现层层推进。分阶段实现目标常被形象的比喻为跑步的过程，与之有关的方法表述有“长跑”和“短跑”，“跟跑”和“领跑”等。

“复盘文化”是联想文化中将企业引入持续成功轨道的一把钥匙，也是帮助联想能够将25年的经验规律化、体系化的一条方法论。“复盘”一词是来自于围棋的术语。要求是在一项工作结束之后，所有的项目参与者需要坐下来检讨回顾决策和执行过程中的得失与经验，并要求总结出规律性的认知用于此后的工作中。复盘的过程通常就是围绕目的性和实现目标的过程寻找问题并总结经验的过程。

第三，联想的行为方式。联想管理思想中最广为人知的就是柳传志提出的“管理三要素”：搭班子、定战略、带队伍，它包含了联想企业管理的和战略制定的智慧。正是有了这样一整套的管理思想为指导，联想才得以成功地实现了管理人才的梯队化成长，在2000年顺利地实现了新老交班和业务分拆；联想控股的业务方向在2000年以后开始转向投资和地产领域，“管理三要素”在IT行业以外的实践意义再次得以凸显，成为联想系企业管理的成功要诀。

联想文化的源起与发展

作为联想系企业的旗舰，联想控股正是联想文化的主要缔造者和传承者，在企业25年的发展中，企业文化从无到有，逐渐夯实成形，造就出联想人特有的价值观体系、实用有效方法论和执行力。

企业家精神是企业文化的源头，并在企业经营过程中逐步完善发展，最终转化为企业组织的价值观。在联想，企业领导人的价值观形成了一种道德力量，同时影响和决定了企业的“性格”，也决定了联想企业文化的“成色”。

在联想，以柳传志等为代表的创业领导人的价值观是联想文化的主要来源，柳总是联想价值观的输出者与文化基因缔造者。在联想的历史上，联想文化大体上经历了三个发展阶段，一是自发形成阶段，二是主动设计阶段，三是战略设计阶段。

第一阶段，从1984~1990年，是联想企业文化自发形成的阶段。这一时期，联想跟大多数处于创业期的企业一样，首要是解决生存问题，文化还没有作为一个战略问题提到主动设计的高度。但从领导人身上，在具体工作中，已自发渗透着文化的要求。以柳总为首的创业领导人自身的价值观，种下了联想文化的初始基因。

第二阶段，从1990~2000年，是联想文化的主动设计阶段。20世纪90年代初，企业外部竞争更加激烈，大量新员工的进入让团队的核心思维和价值认同出现了多元化，联想内部也面临管理上的挑战，公司开始有意识地将企业文化建设提升到一个重要的位置。这一阶段，联想逐步形成了“求实进取”“以人为本”的价值观体系。柳总更加全面和系统地阐述自己的价值主张和管理思想并形成了体系。

在“初创文化”的基础上，公司在1990年的一次分公司经理培训班上，第一次明确提出了“求实进取”：“我们要把‘求实进取’作为联想的口号，在有联想标记的地方，都写上‘求实进取’，熟悉公司发展的人都知道公司的历史就是一个不断求实进取的过程。”

第三阶段，2000年至今，是联想文化系统化的战略发展阶段。这一时期，联想形成了母子公司体制下的“根文化”与“亚文化”的概念，“根文化”是联想25年发展形成的文化最核心的部分，是超越行业特点的，为每家公司共同坚守和奉行。“亚文化”则是各子公司结合所在行业、雇员的不同特点发展起来的、具有自身特色企业文化。

联想文化的作用方式

文化的植入——文化成为“模子”。企业文化作用于人，始于个人对文化的认知。联想有主动对员工进行文化培训的手段和方法，保证员工不断深化对联想文化的认识，并在实践中检验应用。这种让员工了解和接受企业文化的过程，联想称之为“入模子”。“入模子”解决的是文化的植入问题。

“入模子”不仅指新员工的入职培训，也指员工不断地融入联想文化的过程，这个意义上说，“入模子”伴随着联想人在公司职业生涯的始终。高级干部培训班，也是联想文化“入模子”的一部分。这种针对高层管理者的文化培训形式，不仅是高级干部认同联想文化的有效途径，更是在此基础上统一文化认识的重要手段。

文化的信任与认同——文化成为“融”剂。企业成员在文化认知的基础上，自愿地接受企业文化，进而对文化理念和规范自觉遵从，是人与组织进一步融合的必要过程。认同即认可、同化，是不受外界压力被动产生的，这首先要让文化使人“信”。在联想，文化虽然还不至于具备宗教般的作用，但至少是能让人信服的。

联想文化的“信”，很大程度上来源于联想领导25年如一日的宣贯与坚持，是一个“滴水穿石”的积累过程。柳传志认同这样的说法：“领导人率先垂范，不是建立优秀企业文化的一种方式，而是唯一的方式”。对联想文化的信任与认同，使得联想文化发挥了“融”剂的作用，促进了人与组织的进一步融合。

文化对各层次人的要求——文化成为标准。在个人与组织一体化的过程中，文化作为一种标准，成为甄选、要求和考核班子以及员工的重要参照。在联想，对不同层级的员工有“责任心、上进心和事业心”的不同要求，“三心”就是一种无形的文化评价标准。

个人追求与企业发展的结合——文化成为目标。“把个人追求融入到企业长远发展之中”是联想人与组织关系的最高境界。这一境界实现的基础是文化的真正“内化”和心理契约的形成，体现在员工真正从内心深处相信并接受企业文化，并把它纳入自己的价值观之中。从文化管理的角度而言，这是联想文化发挥作用的“自由王国”阶段，也是文化管理的方向和目标。在联想，企业与员工之间除了合同之外，还有一种心理契约。文化的内化形成的心理契约使联想员工在动态的条件下保持与企业的良好关系，把自己视为企业的主体，从而超越迫力与制度，自觉地将个体的成长融合到企业的发展之中，创造出充满活力的企业组织。

联想文化的传承与发展

今天的联想面临的生存环境、发展手段正在发生变化，其自身的业务属性、治理结构也面临着不断的调整，这些变化着的因素给联想文化未来的传承带来了新的挑战。

第一，从单一法人体到多法人结构的变化。2000年以后，联想迈向了全新的发展阶段，资本结构发生了很大的变化，所属企业从单一法人向多法人体系发展。原有体系下，文化统一性有顺畅的组织体系作保障，而多法人体系下文化的传承则失去了这一重要载体。在多法人体的系统下如何保证文化的传承，是联想文化在新时期需要思考和解决的问题。

第二，产业领域多元化的变化。企业文化的形成与行业属性具有较大的相关性。联想文化根植于长期从事IT制造业的背景。现阶段，联想控股下属企业已横垮IT、投资和地产三大的产业领域，未来还可能有进一步的拓展至更广泛的多元化领域。在业务范围和性质的变化下，如何跳出行业特点保持文化传统，又该为联想文化注入怎样的新元素，也是联想文化面临的现实问题。

第三，从本土企业到国际化的变化。联想集团收购IBM PC业务，使得联想真正进入国际化时代。不仅如此，联想的投资业务、房地产业务也正日益融入国际化的大背景之中，文化挑战迎面而来。文化融合不是“强势文化战胜弱势文化”，或者“双方文化趋同因而容易融合”这么简单，如何在企业国际化的背景下做好不同文化的融合和吸收，将是一个漫长而复杂的过程。

这些变化，导致联想文化传承不可能是简单地照搬和复制，而一定是针对不同的情况，在文化传承的内容、文化传承及管理的组织机制、文化管理的力度和方法等方面有所不同。基于此，联想文化在未来的传承，必然是一个动态的、从形式到手段上都适时调整的过程。

在国际化之后的联想集团，原有的企业文化在面对像IBM这样曾经的行业巨人时，如何避免方文化（不仅是管理文化，也包括沟通文化）的差异影响企业的发展也是一个复杂而严肃的课题。

2008财年，在国际金融危机阴云笼罩全球的情势下，联想集团出现了2.26亿美元的巨额亏损。不少媒体和业内人士认为，联想集团已经走到了悬崖边；而就在半年多后，当公司2009-2010财年第二季度业绩公布时，联想集团不仅刹住此前的不利局面，成功实现了盈利，而且将其全球市场份额推至9%的新高，成为全球销量增长最快的PC厂商。

柳传志把这一系列变化的根本原因归结为联想一直秉持的“主人文化”。“一个主人，他就必须得在企业最危急的关头站在最危险的地方，领导着全体同仁杀出困境，走向安全的道路，奔向目标；一个主人就得眼睛盯着最高的目标，设计出长远的战略，然后再分段实施；一个主人他就必须得有宽广的心胸，才能够提拔贤才，让更多的新秀涌现出来，有更多的舞台，让联想的事业不断地扩大。联想是一间有主人的公司，因此，我们想要实现愿景，就得是一代接一代的主人在相传。”

“主人文化”以适应全球化企业的表述方式进行了更新。在“核心价值观”的基础上提炼出的“联想之道”成为指导联想“主人文化”回归的最佳表达。

“联想之道”被概括为：“说到做到、尽心尽力”八个字，既着重强调了“求实”的基本要求和能力，也兼顾了东西方文化的差异，尽量做到了表述简单，道理明确。在“联想之道”的内涵中，强调“Plan, Perform, Prioritize, Practice”为核心的“4P文化”，即“想清楚再承诺”“承诺就要兑现”“公司利益至上”和“每一天每一年我们都在进步”。“4P文化”既满足了文化传承的要求，也尊重了不同行业之间对文化理解的差异化，并在国际化的执行环境下体现了企业文化作为“无形力量”的适用性要求。在今天，经历了金融危机考验后的联想集团，以“主人文化”的回归为标志，正在以强有力的方式在全球范围内输出来自中国的企业文化和管理哲学。

实践证明，联想文化在塑造一支联想人的队伍、保证联想重大战略的决策与执行方面一直发挥着重要作用。做强、做大、做长，做成百年联想，是企业的追求。百年联想的追求所蕴含的价值观，就在联想的企业文化之中。面向未来，在走向百年联想的道路上，企业文化必将继续发挥其重要作用。