【特别策划】建立文化融合机制 推进重组企业文化融合

    武钢是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，是中央和国务院国资委直管的国有重要骨干企业。武钢联合武钢联合重组鄂钢、柳钢、昆钢股份后，已成为生产规模逾4000万吨的大型企业集团，居世界钢铁行业第4位。2010年武钢实现营业收入1907亿元，资产总额达到2038亿元，现排名世界500强企业第340位。2005年以来，武钢认真贯彻国家《钢铁产业发展政策》，以国有大型企业的风范，率先在钢铁行业实施联合重组，并积极推进企业的文化融合。武钢先后联合重组湖北的鄂钢、广西的柳钢、云南的昆钢股份，为中国钢铁产业间联合重组提供了多种有效的重组模式和成功借鉴，对提高我国钢铁产业集中度、提升中国钢铁行业整体竞争力产生了积极而深远的影响，获得了国家部委、地方政府和钢铁界的好评。其中，武钢重组柳钢是我国钢铁行业第一个实现跨省联合重组的案例，武钢重组昆钢股份被云南省政府作为跨地区重组的典范。鄂钢在重组后倍速发展，品种结构、竞争能力、职工收入、企业管理水平大大提升。

在实施联合重组过程中，武钢高度重视重组企业文化融合。根据国家《钢铁产业发展政策》和国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，将文化融合纳入重组企业发展战略同步规划、同步实施，加强交流沟通，建立文化融合机制，促进文化交融，提升了集团和重组企业的协同能力，增强了集团应对金融危机的能力，促进了武钢中西南发展战略的顺利实施。武钢推进重组企业文化融合经验在国务院国资委组织的中央企业文化融合交流会上作书面交流。

武钢推进重组企业文化融合的主要做法是:

建立调研分析机制，明确文化融合思路

武钢高层充分认识到，重组企业的融合不仅仅是企业资产的转移或叠加，更是价值观、企业理念等文化软资源的融合；如果重组企业不重视或者不能及时实现文化有机融合，就会导致企业内部出现矛盾，逐渐抵消甚至失去资产重组带来的种种优势。为此，武钢在实施企业重组的同时，深入重组企业了解实际情况，分析文化差异，明确文化融合思路，制定文化融合指导意见，积极稳妥推进重组企业文化融合。

一是深度调查研究，明晰现状。一方面加强理论研究，提升理论水平。公司组织开展关于重组企业文化融合的课题研究，撰写了《重组企业文化融合的战略研究》，为全面推进重组企业文化融合提供了理论依据，为有效开展文化融合工作起到积极作用。另一方面加强调研沟通，全面了解重组各方的企业文化现状。组织武钢党校、管院专家，对鄂钢公司企业文化建设进行调研，将鄂钢公司目前企业文化建设以及两钢文化融合情况作初步分析介绍，形成《鄂钢企业文化建设及两钢文化融合情况调研报告》。与柳钢进行了多次接触，了解其文化融合的难点。与昆钢有关领导沟通，了解其战略思想和企业文化现状，为重组企业文化融合的推进作了重要铺垫。

二是明确思路，分类实施。通过多层次调研，公司对各重组企业文化现状有了较深的了解，认识到推进重组企业文化融合必须结合重组企业实际，根据不同的重组模式实施不同的融合方式。武钢重组鄂钢、昆钢、柳钢采用了三种模式。重组鄂钢是湖北省用国有资产划转的形式将鄂钢资产股权划转51%给武钢管理；“昆钢模式”是武钢采取购买昆钢集团股份的形式实施相对控股；“柳钢模式”是武钢和广西国资委合作成立一个广西钢铁集团有限公司，武钢以资金进入，广西把柳钢资产以20%股份注入。因此，公司明确了对重组企业分类实施的文化融合思路。对鄂钢而言，由于与武钢在地域文化上的接近，且其当时已呈亏损状态，职工对与重组抱有欢迎和积极心态，可直接实施武钢的文化管理，主要企业文化理念和企业标识要与武钢保持一致。对昆钢和柳钢而言，两个企业都是地方经济龙头，文化底蕴深厚。昆钢有70年的历史，柳钢有50年的发展经历，两个企业又都有自己独特的文化理念和标识体系，职工对企业文化认同度较高。因此，绝不能以简单的方式直接推进文化理念和企业标识的统一，只能以循序渐进的方式，先易后难地选择切入点加以实施推进。

三是制定制度，强化保障。武钢按照“把握原则，循序渐进”的方针，积极稳妥推进重组企业文化融合工作。由公司主管企业文化工作的部门牵头，组织运营改善部、人力资源部、规划发展部、办公室、工会等相关职能部门及鄂钢等重组单位企业文化建设负责人召开座谈会，研究讨论文化融合工作思路和方案，提出《关于推进重组企业文化融合的指导意见》、《重组企业文化融合实施细则》和《重组企业文化融合工作推进计划》，就企业文化融合的目的和意义、主要内容、具体要求、职责分工等方面提出了明确要求和工作思路。公司企业文化建设推进委员会召开工作会，对《指导意见》进行审议，并于2010年7月正式下发执行。

建立沟通协调机制，营造文化融合氛围

武钢以建立重组企业文化沟通平台、积极开展文化文体活动和管理活动交流为突破口，扩大交流范围，加强信息沟通,在尊重文化差异中促进相互了解和信任，在平等交流中逐步达成双方共识，积极营造文化融合的氛围，奠定了文化融合的良好基础。

一是建立公司高层走访机制。公司高层领导定期到重组企业走访，通过与重组方领导进行沟通，了解重组企业相关工作，深入重组企业慰问一线职工，协商推进集团整体工作。同时，还定期拜会当地政府领导，建立良好的战略合作关系，积极寻求地方政府大力支持。

二是建立媒体交流机制。通过与重组企业沟通交流，武钢与重组方确定了对口工作部门，明确了文化融合具体联系人，建立了正常的文化融合沟通机制。目前已与柳钢、昆钢股份等建立了定期交换报纸杂志的文化沟通机制，武钢工人报在鄂钢、海南公司等订阅到基层，在昆钢股份副处级以上干部也人手一份，在鄂钢、昆钢设立了武钢工人报记者站。

三是建立文化传播机制。重组双方职工对相互间文化的了解和认同是实现文化融合的前提之一。武钢积极创造条件，通过建立多种文化传播平台，促进了重组双方文化的交融。2008年，武钢组织文工团到防城港和柳钢慰问演出，文工团精彩的演出不仅获得了柳钢职工的阵阵喝彩，同时也向重组方职工展示了武钢人高昂的精神风貌和鲜明特色文化。2009年国庆节前，武钢在武钢工人报以四个整版集中介绍了重组后的四大钢铁主业单位情况，进一步促进了职工对重组企业的了解。2010年，武钢成功组织了“四钢”文艺调演，召开了“四钢”办公室系统调研会，廉洁文化建设推进会邀请重组企业作经验交流，第六次团代会邀请重组企业青年代表参加，这些工作和活动进一步增强了武钢与重组企业的交流沟通，增进了双方友谊，展示了“四钢”文化底蕴和精神风貌。武钢向重组企业派驻的高层领导，已成为文化融合的先行者。武钢与重组企业还经常性组织干部职工学习交流，提供管理互动平台，分享交流管理经验。2008年，武钢正式将鄂钢高管人员培训纳入了集团的整体培训计划之中。2009年10月份，为鄂钢举办优秀班组长培训，分享武钢的管理经验。

建立工作参与机制，寻求文化融合突破

步调一致是一个集团实现目标的根本要求。工作部署的融合是企业文化融合的直接反映。武钢以逐步建立重要工作参与机制为切入口，积极推进与重组企业的工作部署融合，文化融合取得了明显成效。

一是建立钢铁主业协同机制。武钢在分析21世纪全球钢铁产业结构调整和兼并重组发展趋势的基础上，提出了实施中西南发展战略的设想与思路。为实施这个目标，必须将重组各方发展纳入武钢整体发展框架进行部署，通过战略愿景的实施凝聚各方力量，不断提高重组方对武钢文化的认同。为此，武钢以建立钢铁主业协调机制为切入点，加强柳钢、昆钢股份、鄂钢与武钢青山本部在规划发展、市场开拓、科研技术及原材料四个方面协同，充分发挥钢铁主业协同效应，给重组企业极大的支持，积极推动企业战略及工作部署的融合，促进了重组企业的持续快速发展。如在规划发展上，武钢投入70多亿元新建了鄂钢冷轧、宽厚板等项目，使鄂钢产品结构大大优化；昆钢股份技术改造规划通过了咨询公司评审；柳钢正积极推进长材精品基地建设。在市场开拓上，实行信息共享、价格联动，建立了市场快速反应机制。科研技术协同上，在鄂钢、昆钢股份分别成立了武钢研究院分院，武钢经常派技术专家，深入鄂钢、昆钢等重组企业，帮助解决生产过程中的技术难题。在资源配置上，武钢利用自身矿石、煤炭等战略资源优势，将鄂钢物资供应纳入集团战略资源管理体系，实行集中统一采购，一举解决了困扰鄂钢矿石、煤炭、运输等方面的难题。

二是建立重要工作参与机制。通过与重组企业积极沟通协调，武钢已形成了职代会、工作会等重要会议重组企业高层领导参加机制，三个文明表彰、劳模评比部分重组企业参与机制，先进管理经验共同分享机制，推动重组企业高层对文化融合的重视，逐步推进了重组企业文化融合。金融危机爆发后，武钢积极采取应对，制定了十大应对措施，重组企业相应承接。武钢充分发挥集团优势，协助重组方强化管理，努力调整产品结构，大力降低成本，增强了重组企业应对金融危机的能力并实现了扭亏为盈。

三是强化集团文化，文化融合取得明显成效。鄂钢公司承接武钢企业文化理念和标识系统，嫁接了武钢管理文化，积极推进两钢在管理制度上接轨；职工在心态上高度认同两钢重组，充分接受公司文化，对前景充满信心。海南分公司也已完全承接了武钢的视觉识别系统。文化融合促进了重组方的发展壮大。实践证明，鄂钢重组5年来，产能得到扩大，品种结构得到调整，经营机制和内部改革得到深化，职工收入成倍提高。昆钢股份通过重组磨合，在品种开发、工艺优化、铁钢材经济技术指标等方面大大改善，整体发展规划得到调整，在产供销方面成功发挥了协同效益。柳钢重组进入武钢集团后，不仅集中了广西钢铁，而且使柳钢能够像鄂钢、昆钢股份一样得到规范发展，也利于落后产能的淘汰，重点向沿海发展。