【特别策划】东风日产和合之道

       2003年，东风汽车公司以其70%的资产，与日本日产汽车株式会社合资成立了东风汽车有限公司，东风日产乘用车公司就是其乘用车事业部。8年来，东风日产年产值从80亿元上升到2010年的620亿元，年销量从2003年的65,012辆增长10倍，达到2010年的660,999台，发展速度连续多年保持3倍于行业平均水平。更重要的是，东风日产开创了中国合资企业文化整合的新途径，形成了独特的东风日产文化，成为公司竞争力的一部分。

从奇迹到危机

1992年，改革的浪潮拍击南海，一直在内陆的第二汽车制造厂改名东风汽车公司，同时和广东省达成协议，准备在与深圳一衣带水的惠州大亚湾建立基地，开创东风汽车新天地。二汽经营管理研究所常务副所长周文杰（现任东风汽车公司副总经理）带领二汽财务处干部任勇（现任东风日产乘用车公司副总经理）前往沿海地区寻找机会。

时事机会

1999年，拿着东风汽车提供的2300万元和一张生产2L轿车的牌照。任勇开始整合资源。他了解到位于广州花都的京安云豹汽车厂有大量2L轿车产能闲置，台湾裕隆公司在帮助这家公司改进日产蓝鸟。于是，任勇邀请裕隆参股风神汽车，委托京安云豹生产改进的蓝鸟轿车。并于当年底，正式落户花都。

2000年，京安云豹发生财务危机，风神汽车通过向债权人华融资产管理公司收购债权的方式，成为京安云豹的最大债权人。随后，风神一边以委托加工维持京安云豹的运转，同时要求对京安云豹进行破产重组。最终，风神和其他债权人达成了收购协议，风神汽车以极小的成本拥有了自己的生产基地。2000年，风神蓝鸟投产，当年赢利5000万元；次年赢利15亿元，到2003年累计赢利达到45亿元，资产增加到70亿元，成为中国汽车行业的传奇。

风神的利润为东风汽车扭亏做出巨大贡献。现任工信部长、前东风汽车公司总经理苗圩也对风神的成功，特别是其对东风的财务贡献、以及对东风和日产合资打下的基础，给予了充分的肯定。

深度合资

改进型蓝鸟汽车的畅销，使裕隆汽车的股东日产公司对中国市场产生兴趣。2003年，几乎所有的国际主流汽车商都已经在中国布局，日产汽车成了中国市场的迟到者。日产开始和风神汽车谈合资计划。当苗圩带着风神合资计划向国务院一位领导汇报时，这位领导说:“你拿一个厂就能解决东风的问题了？”于是，在日产总裁卡洛斯·戈恩访华时，东风和日产开始讨论全面合资计划。2003年6月，东风汽车有限公司成立，新公司注册资本为167亿元，双方各占50%的股份，是迄今为止中国汽车行业合作规模最大、合作领域最广、产品最全的合资项目。风神汽车作为东风集团的优质资产被注入东风有限成为其乘用车事业部，使用NISSAN品牌，东风有限的商用车则使用东风品牌。

危机2004

一切看起来无比美好，然而危机却在酝酿之中。2004年，针对经济领域出现的投资过热现象，中国政府实施了宏观调控措施，随之汽车市场增长幅度变缓，合资后的东风日产却第一次陷入困境。公司出现以下问题：

——利益冲突。中日双方价值取向不同，站在各自母公司立场考虑问题，没有考虑合资公司的利益；

——资源错配。让最擅长营销的任勇去负责车间生产管理，让擅长日产生产模式的日方高管负责市场营销；

——策略僵化。受宏观经济影响，主流车都降价促销时，蓝鸟和阳光却没有抓住市场机会导致库存积压；

——内部摩擦。中日双方沟通不畅，高管团队出现摩擦。

可以想象中方管理团队当时巨大的挫折感——合资之前的风神汽车一路狂飙突进，在合资后，拿来世界上最好的技术、管理和车型、销量却不增反降、库存积压。

内部摩擦在停滞不前的市场困境中不断累积，甚至发展到了肢体冲突的程度。2004年10月，面对不断增加的库存，东风日产决定停产学习。当年销售量比上一年降低6.4%，被挤出了中国乘用车十强。

中日磨合：行动纲领

虽然风神汽车曾经制定过《风神基本法》，东风日产合资伊始，任勇也曾建议编制一个类似的基础文件，但日方认为这种文件对于实践的指导意义不大，没有同意。然而随着合资公司内部冲突的加剧，以及2000年前后中国企业界向《华为基本法》学习的热潮掀起，东风日产制定共同行动纲领刻不容缓了。

从细节的冲突入手

细节冲突损害着企业的运营，日方严谨讲求规则的文化和中方务实灵活发生不少冲突。一位老员工说，车间的保险丝经常烧掉，按照日方的做法，必须写一份分析报告，并且对所有的保险丝进行检点。这位员工说：“换个保险丝3分钟就能搞定，让我写分析报告，3个小时都搞不定。就算把所有保险丝检查确认，电压波动时仍然会烧掉。”

2004年年底，东风日产启动了对员工的大范围调查，试图把最细节的冲突总结归纳了217个问题，寻求解决办法，调查结果显示：

——47%的员工对中日双方日常的沟通状表示不太满意或很不满意；

——48.8%的员工认为公司企业文化融合情况不太理想或很不理想；

——60%的员工表示中日双方的经营管理合作一般，认为非常愉快的比例是零。

——对于未来，三分之一的员工表示对公司前景信心不足；另有三分之一持观望态度，84.5%对公司的归属感降低。

那个嗷嗷叫着准备战斗的团队突然不见了。

中方员工对日方员工的主要意见包括：日方员工没有真正站在合资公司的利益角度工作，乘用车公司面临东风有限和日产总部的多重指导，导致管理流程过长，决策效率低；日方人员缺乏对中国市场的理解，不能灵活应变，常常错失机遇等。

日方员工对中方的抱怨则主要集中在：在会议或日常讨论中不能开诚布公地发表自己的意见，会下意见很多；学习意识不够强；做各种提案时，经常缺少合理理由或者数据和事实的支持，要说服日产总部的相关部门十分困难。

制定行动纲领

针对调查反映的问题，2005年1月，东风日产召开“东莞会议”，将调查反映的问题归结为6个分组议题，进行了2天的分组讨论，每个小组针对议题提出改进方案。这些议题包括：

——随着产品投入开发业务的变更，业务流程也要发生相应变更。由研发、采购、商品企划3个部门来负责流程改革；

——风神时期的业务管理流程以及与日产模式的分歧、问题点，讨论解决办法；

——部门领导能力及沟通能力的改善，人才培养与业务的本土化，跨部门会议解决问题；

——讨论通过何种手段使中日双方能够做到”团结一致，融合，互相学习”，学习日产的全球价值观和风神基本法，决定制定《东风日产基本法》；

——如何实现双方“坦率的交流”、“部门间的横向合作”、“发挥中日双方的长处”；

——改善中日间融合状况的具体办法以及活动。

东莞会议使整个团队认识到，合资只是一个开始，成功只能靠共同的价值观。会议确定制定“基本法”来构建沟通的价值观和企业基本规则，时任人事总务部部长、现任经营管理总部副总部长李军被安排以《风神基本法》为基础，制定《东风日产基本法》。从2005年3月设立负责“基本法”的事务局开始到2004年11月完成，整个过程长达8个月，最后“基本法”被命名为《东风日产行动纲领》。

基本规则的每一处都关系每个人和部门的切身利益，而一旦核心文化确定后，沟通和协调就必须站在东风日产的立场，从合资公司角度来思考和解决。比如，《行动纲领》第二章在《经营战略》上提到多层次本土化的策略，提出逐步国产化、核心技术开发当地化、人才本土化三条路径，就需要和日方不断磋商达成共识；而在第八章《生产制造》关于生产现场管理中，提出了贯彻NPW（日产生产方式）的五个基本行动，强化对日产经验吸收。双方的优势被吸收到东风日产的文化肌体中。

文本形成之后，如何贯彻到数千名员工身上去？日本《读卖新闻》发现，通过合资企业的党组织和工会以征文、演讲比赛、讨论会这样的方式发起了学习《行动纲领》的运动，使《行动纲领》传达到了每个员工，效率之高让日本媒体感慨不已。

四个特点

对比《东风日产行动纲领》、《华为基本法》、《华侨城宪章》、《白沙文化纲领》等同时代的企业纲领性文件，我们认为东风日产《行动纲领》有四个特点值得关注。

首先，《行动纲领》不是领导意志的表达，而是经过了广泛调查、征集意见，汇集了企业运营最重要的矛盾；其次，目的不是锦上添花，而是要解决紧迫现实问题；第三，《行动纲领》梳理了企业的运营规则，确立了企业的共同语言系统；第四，最后的落脚点是具体行为细则，这也是它能立竿见影的主要原因。《行动纲领》是东风日产的宪法，是建立企业其他制度体系的基础。很多中国企业在制定企业“基本法”时，仅仅限于价值观的描述，相当于只写了一个宪法序言，缺少规则无法指导实践。

       文化整合冲破成长瓶颈

在讨论《行动纲领》的2005年当年，中日双方共同发力，东风日产实现159%的销售增长，让中国汽车界震惊。到2008年，东风日产销量已经达到35万辆。

伴随着快速的成长，企业文化的瓶颈也出现了。

一位销售部门中层管理人员回忆说，日方有一位新的派驻员是个完美主义者，对PPT的要求非常高。有一次，这位中层的PPT做得比较简陋，日方高管让他重做。“销售一线等着我们做决策，我却在办公室美化PPT。”这位中层至今忿忿不平，对于奉行实用主义的中国管理层来说，灵活快速的市场反应才是制胜法宝。

2009年，一项针对600多名副科级管理人员的调查，罗列了上百条意见。一些意见显得极为尖锐，比如：“形式主义、凭经验资格想当然做事”，“铺张浪费、人浮于事”，“粗暴野蛮管理、裙带管理”，“部长、科长来就笑脸迎，小兵来就冷脸对”。

开诚布公提问题，恰恰是东风日产员工的诚实和坦率之处，也是员工对企业的责任心所在。否则，如果只看这些意见，你会觉得这家公司第二天就要关门了。

为了解决快速发展中的企业文化问题，在2009年，东风日产再度启动了文化整合的机制，仍包括问卷调查、分解课题、分组讨论、寻找共识等。在重温《行动纲领》的基础上，高管团队在广东中山一家酒店闭门开会，最终以 “五提倡、五反对”的形式凝聚共识。

由于问题主要针对高管团队，高管团队向全体和社会发表了《东风日产高管宣言》，作为对员工提出问题的改进承诺。

2010年，日产株式会社任命松元史明为东风日产总经理，松元史明曾经参加日产和雷诺的合作，并负责文化整合工作，随后又担任日产西班牙株式会社的会长，具有长期的跨文化管理经验。松元史明在接受调研时说：“每一位日方员工加入东风日产的第一天，我都会告诉他，这里没有东风、没有日产，只有东风日产。”在其他合资企业，外方母公司向合资企业供应核心零部件，外方派驻员基于母公司的立场，很少为合资公司争取利益。而东风日产的国产化率已经超过90%，母公司考核高管的KPI指标全部以在合资公司的绩效为准。

    文化谱系是如何融合的

从风神汽车到东风日产文化融合的历程，可以看到那些构成东风日产文化谱系的要素。

两方投资、三种基因

东风日产由东风和日产两家合资，而企业文化的基因来自风神、东风和日产三个方面。

风神汽车曾经是东风汽车的控股公司，但长期在国有企业的体制外运营，根植于广东深厚市场经济土壤，从而更具有一种草根意识和企业家精神，这是东风日产区别于其他合资车企两元文化的最大特征。

图1分析了在三种文化基因中，东风日产融合文化、超越文化的过程和结果。

图1 东风日产的三种文化基因

凝聚新文化

       我们希望能用一系列平实的文化特质，来描述新的东风日产的文化：

1.     精益生产：全面学习并超越日产生产模式，做到了本土化的改良。

2.     市场灵活：以市场导向，更加灵活地面对中国市场。

3.     反思文化：阶段性的反思和针对问题的反思，成为寻找和解决问题的起点，通过反思—改良的模式解决管理问题。

4.     改良文化：以V-up小组为标志，不断提供改良工具，寻求逐步改进。这和中国改革开放不断试错改良的思路达成默契。

5.     容错文化：针对市场的快速变化，敢打敢拼，可以容错必须通过改良方式解决问题，允许犯错误但不遗留问题和错误；

6.     创业激情：继续保持风神时代的创业精神，关注成本、商业模式和主人翁意识。持续的成功激发员工的激情和梦想，用成功给每个人带来机会；

7.     做事文化：想干事、能干事、干成事；

8.     关注员工：全面关注员工的成长而不仅限于雇佣关系，关注更加现实的问题；

9.     动员力：党委和工会能“一竿子插到底”，对基层员工产生很强的动员力量，这是很多外企无法企及的；

10.  快乐文化：让每个员工分享企业成功的果实，把快乐工作、快乐生活、快乐成长融入企业文化。

这个凝聚新文化的过程，改变了日本企业的刻板和对数字的依赖；摒弃了老国企的官僚主义和泛行政化的弊端，也修正了风神过度依赖市场机会的问题，形成了东风日产更加稳健积极的文化特质。

长达8年的文化融合为东风日产在规则、目标、支持、创新四个导向上提供了有力支持，形成了一种理性的平衡性。这种文化上的平衡是东风日产快速稳健发展的基石。

而国际先进企业的文化模型，一般倾向于“倒梯形结构”，即在支持和创新两个导向上突出，在规则导向和目标导向稍弱。东风日产能否在夯实基础管理之后实现这一转变的，我们将拭目以待。

体系竞争力

在构建内部企业文化的同时，东风日产一直强调构建体系竞争力。体系竞争力意味着整个价值链的竞争力，整车厂应该与供应商、销售商共同构造一个有竞争力的价值链条。在这一方面，作为汽车产业价值链建设的典范，东风日产和宝钢建立了“敏捷供应链”，有效贯通了宝钢与东风日产各部门间的数据传递环节，提升了东风日产内部的仓储、财务管理水平，降低了管理成本。

体系竞争力是企业文化竞争力的延伸，是东风日产“共创价值、共谋福祉”的价值观的延伸。

从合资合力到合心和谐，东风日产立足企业实际，着眼于企业未来，把文化的差异作为一种资源，求同存异，优势互补，从而形成有母体基因、有鲜明个性、有持久竞争力的企业文化。这种特色文化犹如指路明灯照亮了企业的发展之路。东风日产在全体员工的共同努力下，除了过硬的产品与服务品质，东风日产引以为傲、不断进步的企业文化必将成为中国汽车行业的一面旗帜、一个典型和一种标杆。