【特别策划】从中航工业国际化战略看跨国企业文化管理

后金融危机时代，受美债务危机影响，国际经济增速减缓，但全球化步伐加快。跨国公司甚至已经取代军队，成为世界大国开疆拓土的有力武器。特别是跨国公司在华集团化趋势可能形成的垄断或将对我国产业和企业发展带来严峻的挑战。

基于以上形势，国务院国资委明确要求大型国企要加快“走出去”，以全球化的战略思维和开放视野，立足全球，配置资本、人才、技术、市场等各类资源，提高国际化经营水平，逐步实现战略、运营、管理、文化的全球化，融入世界经济主流，发展为全球化的跨国公司。近年来，众多中央企业纷纷通过海外并购、合作或建立研发中心、完善海外机构、建立战略联盟等多种形式，把加速推进国际化作为加快发展方式转变的重要方式，作为快速做强做大的重要途径。

中国航空工业集团公司（以下简称中航工业）作为中央管理的国有特大型企业，深刻认识到自身行业及产业鲜明的国际化特征，正加快国际化开拓步伐。特别是集团重组整合以来，更加强调国际化开拓的重要意义，采取有力举措，不断推进国际化战略，产品出口开创新局面，国际合作层次显著提升，国际并购实现了零突破，国际化开拓基础不断夯实。

为加快推进国际化步伐，中航工业把海外并购作为参与全球产业链分工，占领价值链高端的重要推手。近两年来，旗下的西飞公司成功收购奥地利未来先进复合材料股份公司（FACC）、通飞公司收购美国西锐飞机设计制造公司(Cirrus)，、中航汽车与北京亦庄国际投资发展有限公司联合收购美国通用汽车旗下的耐世特汽车系统公司。这几起规模较大的海外并购，使中航工业正稳步进入顶层国际分工，实现航空产业链占位上的逐步提升。

跨国并购和国际化经营是一项极其复杂的工程，要面对一个拥有多种差异的经营环境，这些经营环境包括经济、法律、社会、文化等。其中文化环境对企业整体运行来说，具有全方位、全系统、全过程等特点。不同文化之间，员工个体之间、成员单位之间的价值观念、思维方式、行为准则、语言、习惯和信仰都存在着明显的差异。如何实现融合式发展，是企业不可回避的问题。成功的国际化企业背后，必然是众多因素共同作用的结果。而其恰当的战略文化、管理文化、跨文化人才、合规文化始终是跨国公司成功经营所绕不过的共同法则，是企业国际化进程中不可或缺的重要因素，也是跨国企业实施文化管理的重要抓手。

强有力的战略文化牵引

战略，首先是一种预示着企业未来价值主张的经营视野，且具有较强的牵引作用。有清晰的战略目标和稳定的核心价值观，是世界500强企业成功的两大基石。基于未来竞争因素或盈利能力的考虑，广泛认同的战略文化，是双方合作的根基。

中航工业成立以来，提出了“两融、三新、五化、万亿”的集团战略。“两融”对内对外的开放思路、“三新”核心竞争力的创新模式、“五化”改革发展的手段路径、挑战“万亿”的超越突破精神，赋予了中航工业集团战略丰富的文化内涵，也是经营文化对内对外的有力辐射。中航工业连续3年上榜世界500强，且排名不断攀升，证明了集团战略在不断的探索和实践中所具有的强大牵引力。

中航工业重组之后，在与波音（The Boeing Company）、空客（Airbus）、欧洲航空防务及航天公司（EADS）等国际航空巨头交流合作中，提出了竞合的文化理念，即只有合作伙伴，没有竞争对手。特别是在我国大力发展大型客机C919的发展背景下，中航工业与国际航空工业巨头们积极寻求合作，在大型客机项目中发挥应有的角色和作用，使这一理念赢得了合作方的充分认同。合资公司成为集团面向世界航空市场的合作平台，更对提升其组织体系、流程、管理和标准能力，实现融入世界航空产业链的目标发挥了积极作用。

面对“十二五”发展的国际机遇，中航工业加大“走出去”力度，积极利用已有的基础条件，通过并购、集成、创新等发展路径，着力推进市场、技术和资本的国际化，全力推动集团公司向着跨国公司转变。

在这一战略目标指引下，中航工业更加重视并购企业的战略规划。在成功收购FACC后，更为重要的是如何制定一套科学的FACC发展战略，形成与中航工业战略的有效对接。为此，双方几经商讨，制定出了“一二三”全球发展战略，即构建一个具有全球竞争力的复材专业化公司；实现航空复合材料主承力结构件技术层面和现有企业管理模式层面的两大突破；建立三个中心，即奥地利本部的研发试制中心、国际资本运作中心和中国低成本运营中心。该战略一提出，得到了FACC管理层的全力支持和积极响应，符合FACC的全球定位和所有股东的战略利益，更具有对未来前景展望的强大牵引力，成为全体员工愿景激励的强大动力。

高效率的管理文化渗透

“作为一个经济的世界人，必须利用本民族文化的优长才能从事世界性的经济活动”，直到日本公司给世界带来前所未有的冲击以后，好多人才明白松下幸之助这句话的涵义。人们发现，在制度和理性之外要想调动人、激励人、凝聚人，唯有文化，去影响和改变员工的思维模式和行为习惯。

管理，从某种程度上讲是一种沟通艺术，如何有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通，实现管理低成本、沟通无边界，是跨文化管理的核心。而企业文化不是单纯的期望，而是对一系列管理变量加以思考，并做出有意识或无意识选择的结果。因此，良好的制度流程、融洽的沟通氛围是国际化顺利推进的关键。

近年来，中航工业大范围推行已为跨国企业通用的新型管理工具，并将其上升为管理文化和企业哲学层面。 特别是在六西格玛(Six Sigma)管理和综合平衡计分卡(IBSC)管理方面，形成了与跨国公司一致的管理语言。集团精益六西格玛管理每年以500名绿带，60名黑带的规模加大专业人才培训，不断完善六西格玛的管理评价研究、应用研究、推进策略研究以及相应的知识管理系统，紧跟国际先进的管理技术与管理方法，应用DMAIC处理问题、解决问题的思路，逐步形成以数据说话的企业文化氛围，使集团精益六西格玛管理迅速与国际接轨，并被ISSSP（International Society of Six Sigma Professionals）授予中国六西格玛最佳实践企业奖”。

与此同时， 中航工业大力实施综合平衡计分卡，通过自上而下全面应用综合平衡计分卡，在全集团进行了战略澄清、明确战略定位、实现战略衔接、落实战略执行的推广计划，使各管理层级间的功能界面清晰化，部门职能界面清晰化，管理流程显性化、制度化，强化了部门间的协作，实现了集团公司管理价值链的整体优化，使战略与执行相一致、整体与局部相协调、组织与业务相融合，并逐步升华成中航工业管理思想、管理文化和管理哲学的核心载体，正把系统思维、团队工作、持续改进、快速应变、沟通理解、共同学习变成集团上下的一种共识、模式、风气和理念。

新的管理工具已经被跨国企业集团广泛使用，并被证明了其高效性。通过系统的学习培训和实施推广，为中航工业内部不同层级提供了沟通的策略和渠道，被成熟地应用和移植，将统一的管理理念渗透在跨国企业管理的“正式规范”、“非正式规范”以及“技术规范”形式中，影响着员工个人价值观，为提高企业管理效率提供了可能。

复合型的跨文化人才保证

管理顾问公司罗兰•贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营进行调查,其中一项调查结果表明：中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。没有实现人才国际化，成为众多企业海外败北的关键。

航空工业是一个产业链相当长的集成产业，需要不同层次的人才组成的团队。对于这类专门人才的培养，必须坚持国内国外相结合，坚持理论实践相结合。为此，中航工业与国家留学基金管理委员会从国家战略性产业发展高度出发，加大国际合作和国际化人才培养力度，特别在直升机、发动机以及通用航空方面进行更为广泛的合作，为航空工业发展培养更多国际化的领军人才，旨在培养具有按照国际通用惯例设计飞机和发动机能力、系统收集信息及分析能力、团队协同工作和系统综合能力、自主深入研究和提高能力、外语交流能力的国际化工程硕士人才。同时首次大规模启动海外招募工作，中航工业商用发动机有限公司赴英国针对海外成熟人才和重点高校优秀毕业生进行分类招募，海外人才力争占到40%。只有培养大量的跨国人才，才能满足在全球多元化的环境下高效执行企业战略和重点技术项目的推进，无论在美国、欧洲还是拉丁美洲，他都能够以足够的能力和素质去实现其战略目的。

实现人才国际化，要制定一个详细有效的吸收引进和培养计划，通过长期和世界一流的国际人才培养院校/机构和世界同行的标杆企业合作，向国外的同行去学习，培养一大批了解国际市场、掌握最先进技术、具备高效跨文化沟通能力的人才队伍，打造成一个以全球市场为导向的高效组织，在企业的总体薪酬、业绩管理和激励奖惩方面形成以绩效为导向、以我国传统文化为基础的企业价值文化体系。

中航工业现已形成覆盖全球6大洲、分布在35个国家和地区的60多个网点的海外营销网络，海外营销人才队伍已经成为中航工业开拓国际市场的重要战略资源。并着手在英国著名大学建立大学技术中心（UIC/UTC），通过内部培养、吸收引进高端技术人才，建立国际技术合作联盟，优化海外产业布局，以满足国际市场高端竞争的要求。

为了加快国际化，中航工业已明确在“十二五”期间，重点培养好造好三支国际化人才队伍，即具有宽广国际视野、开拓创新精神的企业家队伍；熟悉国家管理、具备跨文化沟通能力的国际化经营管理队伍；精通业务、熟悉市场、语言过关的市场开发队伍，为其国际化提供坚强的人才保证。

通行的合规文化标准

为了保证一个单位、一个团队里的所有成员都能够自觉做到依法合规，就要在单位内、团队里确立合规的理念、倡导合规的风气、加强合规的管理、营造合规的氛围，形成一种良好的软环境。这就需要在合作企业内部进行合规文化建设。

由于历史文化和体制机制等原因，国内企业在合规意识、合规经营、合规管理方面，相比跨国公司都有较大的差距。合规管理是跨国公司一项重要的管理内容，涉及企业如何开展经营活动。大的跨国集团都设有独立的合规管理部门，既包括公司治理的合规事务、行业监管事务以及法律风险防范等事务，针对外部的风险管控、政策制定以及事故管理等，保证企业妥善履行其对外部利害关系人所承担的责任，如信息披露、社会责任等；同时对内部从整体上改善管理控制，调整内部道德规范和规章制度，针对部门及员工的行为是否合规和高效进行规范和调整。

实行跨国经营，进行合规管理，重点要注意两个层面：一方面要对所在国法律环境进行深入研究，做好法律尽职调查工作。跨国公司除了熟悉国际通行的法律法规外，还必须熟悉所在国的法律体系，加强法律的预先研究和储备，做好精确的评估，在法律管理方面实现本土化。另一方面要加强合资企业、并购企业的合规文化建设。培育合规文化是预防案件风险和经营风险的根本举措。要结合通行的国际惯例，强化员工及部门的合规文化意识，要在识别、量化、评估、化解等方面，实现内部控制和外部监管的有效结合；在业务规章和操作规程的制定上，明确内部制度梳理、整合和修订的规范要求，建立并落实合规经营的定期评估机制、重大违规行为的报告制度和问责制度，落实合规责任，以确保企业低风险运行。

哲学家帕斯卡在其《思想录》中说到：“在比利牛斯山这边是真理的东西,在比利牛斯山那边就成了谬误。”一句至理名言，成了许多企业国际化征程中铩羽而归的真实写照。

全球化背景下，我国企业参与到国际化进程中已经成为必然。对于经济对外依存度超过60%的中国,海外市场已成为未来发展的关键支点,也正在改变着企业的发展模式。任何一个卓越的跨国企业文化都必然有着抢占先机的战略牵引，高效务实的管理理念，充满自信的员工队伍，自行纠错的合规机制。惟其如此，对企业的未来成长和对盈利能力的持久关注才更有价值。

在集团化协同的国际化组织模式下，文化管理已是一个企业国际化发展的内在基因和持久力量。任何一个组织其理念精神和行为方式无不是其企业文化的具体体现，而其精神理念和行为方式无不是在一次次冲突碰撞中才得以确立。除了上述四个层面的文化考量，还要做好企业文化尽职调查，对其进行定性和定量的分析，实现精神层面、物质层面、公司价值观以及经营方式等方面的协同效应。只有做到和而不同、兼收并蓄，文化才更鲜活。

中航工业以战略文化为牵引，以管理文化为依托，以跨文化人才为保证，以合规文化为基础，走出了一条宽广的国际化之路，摸索出一套跨国企业文化管理的新模式。中航工业总经理林左鸣强调指出，要通过打造品牌，以品牌效应推助国际化开拓；细分市场，有针对性地开展国际化开拓；创新经营，灵活选用国际化开拓模式；以人为本，培养国际化开拓的人才队伍， 力争到2015年把集团公司国际收入占比快速提升到25%，成为真正意义上的“世界级跨国公司”。

(作者为太原航空仪表有限公司党委书记钟希田)