【特别策划】浅析企业整合中的文化冲突及管理

企业文化对企业的发展和企业目标的实现起着推动或阻碍的作用。企业整合（并购、重组、联合）是企业发展的需要，其中蕴涵着文化冲突与整合。充分认识企业文化的作用、企业整合的战略意义和企业整合中的文化冲突，包括文化差异及整合过程中可能出现的问题。研究对文化冲突的有效管理方法以实现有效的文化整合，确保企业整合的成功，对于实施大集团战略、推进战略转型、积极进行企业整合的中国航空工业集团公司（以下简称“中航工业”）及其下属企业的各级领导者和有关管理者，是一个非常有意义的课题。

本文从理论和实践两方面，就正确有效地解决企业整合中的文化冲突及管理问题以及中航工业在推进企业整合中的文化整合时需要特别关注的问题，作一些初步分析和探讨。

企业的领导者必须高度重视企业整合中的文化冲突及管理

企业整合是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。这是企业文化碰撞的必然结果。这种碰撞经常给企业整合工作带来诸多问题。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业重组进行了调查，结论是大约有2/3的公司重组是不成功的，其原因之一就是由于各方员工心理和文化上的不相融，相互摩擦,相互排斥而造成的。2007年4月，TCL集团公告称，由于欧洲业务重组成本超出了预期，集团2006年亏损额将进一步扩大，因而带来了由于文化冲突因素导致TCL通过海外并购进行国际化的策略遭遇失败的言论。当然也有文化整合成功的案例。

因此，作为企业领导者必须充分认识到企业文化整合的重要性，重视企业整合中的文化整合，把文化整合作为企业整合中的首要任务。正视企业间的文化差异，充分评估整合过程中文化冲突可能出现的问题，规划好企业整合中的文化整合，针对性采取有效方法实现企业整合的既定目标。

企业的领导者要学习和掌握企业整合中文化冲突

及管理的一般理论

根据国内外学者的研究成果，一般理论包括三个方面：

第一，关于企业文化。

企业文化的概念及其作用这里不作论述，主要来探讨企业领导者的价值观对企业价值观的影响问题。企业领导者的价值观对企业价值观的影响是决定性的，主要表现在两方面。一方面企业主要领导者的价值观决定企业文化的基调。小沃森对于IBM、韦尔奇对于GE、张瑞敏对于海尔、柳传志对于联想，都证明了这一点；另一方面在于企业领导者对建立企业共同价值观的作用。在这方面，许多知名企业的老总都有同样的感慨。HP总裁路易斯·普莱特说：“我花了大量的时间宣传价值观念，而不是制订公司发展战略，谈论价值观与单纯管理的效果是完全不同的。企业文化管理才是至关重要的一步。明确了这一点，其它事情就迎刃而解了。”

第二，关于企业文化冲突 。

企业整合中文化冲突的主要表现。一是利益和观念冲突。企业整合使得企业利益分配发生变化，引发不同利益主体之间不同观念的碰撞。企业整合中文化的冲突反映的正是各方利益主体之间正在激烈进行的利益博弈和观念的碰撞，如不重新平衡各方利益关系，不沟通融合各方观念，那就不可能有企业的和谐、稳定与发展。

二是产生身份认同危机。身份认同是社会心理学的概念，借用在商业方面，则是指企业在不断扩张中，因为不同背景的人才加入和多元文化的相互碰撞，导致辨识企业的特性出现模糊，产生“我是谁”的困惑。从社会心理学角度来讲，人的最大特点就是认同与抗阻。认同，与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益；如果不认同，而是进行反抗，或者说是抗阻，企业就难以成功，也难以取得好的效益。三是造成企业管理的低效率。

产生文化冲突的主要原因。一是整合前缺乏文化整合规划和周密计划。根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段，一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30％的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的，而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的。

二是缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责。在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。但实际上，被并购企业的整合工作常常由新任领导者组织开展。而这种方式存在很大弊端：企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。因此，在实践中对于收购双方而言，需要引入专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有为整合而设立的专职岗位。

三是信息沟通做得不好，整合方式简单粗暴，达不到协同效应。在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视。

第三，关于对企业文化冲突的管理即企业文化整合。

企业文化整合的基本目标。企业文化整合不是将原两个企业（也可能是多个企业）的文化简单的叠加和拼凑，而是将其优秀部分的融合和升华，是在共性认识的基础上建立起的具有连续性和一致性的新文化，是对两种（也可能是多种）不同文化进行的整合重塑，是借机创新的过程。

企业文化整合的基本类型。主要有四种模式：替代式、融合式、促进式、隔离式。

一是在文化强势企业并购文化弱势企业的时候，往往采用替代式文化整合模式。二是在文化各有特长，谁也不具备替代对方文化的并购双方的文化整合一般较适合采取融合式的模式。三是在双方企业中如果被并购方文化较强，更为优质，较适合采用促进式的模式，这类整合往往受到很大阻力，而需要企业经营者在其中发挥重要作用。四是并购双方特点差异太大，文化背景迥然不同，甚至互相排斥或对立的情况，应采取隔离式的模式。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此文化的独立，反而更有利于双方的发展。

另外，根据企业对于文化差异的包容性，可分为单一文化企业和多元文化企业两种类型。当并购发生在相关产业且并购方是多元文化企业时，可选择融合式文化整合模式，允许被并购方保留部分企业文化，双方努力寻求多方面的协同效应；如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可选择替代式模式；当并购发生在非相关产业时，容忍多元文化的兼并方可以选择促进式或隔离式的模式。

企业文化整合的基本步骤。文化整合一般经历四个阶段：探索期、碰撞期、磨合期、拓创期，具体工作的基本步骤为：

一是建立机构。由企业的核心领导层统一组织和推动文化整合工作，积极发挥高层领导者的作用；引入专职人员，组建文化整合专门管理机构或称文化融合团队，统一规划、管理和实施文化整合工作。

二是充分准备。重视双方企业文化，双方成立研究小组，对双方文化作全面的审慎调查，搞好文化评定工作，找出双方文化上的相同点和不同点。

三是周密计划。准确诊断文化差异发生的分歧和冲突，摸清分歧和冲突产生的原因，提出解决企业内部分歧和冲突的方案，选择整合模式，制定整合计划。

四是实施整合。主要工作：以整合后的定位为依据对双方文化进行取舍并创新；满足目标企业职工的物质需求；循序渐进，促进相互适应，在碰撞期注意把握整合速度和可能发生冲突的强度关系，在磨合期维护和调整新企业制度使之顺利有效贯彻；建立有效渠道，加强沟通交流；强化新目标的凝聚功能，做好新企业文化的宣传培训工作；坚持以人为本的管理思想；以制度保证文化的融合，进行新的制度和管理层的调整，实施相同的员工行为规范；借助视觉形象产生认同感。

虽然国内外学者的研究大多以企业并购为例，但其一般理论对企业内部整合以及两个或两个以上企业的联合、重组也同样适用，包括企业内部各部门（各群体）间特别是集团公司与下属公司间的共性与个性间的融合。

中航工业在推进企业整合中的文化整合时需特别关注的问题

第一，坚持在大集团战略指引下和集团文化框架下，形成企业核心理念和企业精神的高度统一，是推进文化整合的根本。

一是中航工业企业整合的目的就是为了整合集团内外的资源，凝聚专业力量，发挥集团整体优势，实现集团使命和愿景。二是达成企业价值观的共识和高度统一，是企业文化形成的标志和企业文化整合的目的，这既是集团文化整合的需要，也是中航工业企业推进企业整合中的文化整合的需要。三是集团文化整合中应求同与存异，在坚持集团核心理念和集团精神及集团文化建设主渠道。

第二，企业领导者战略高度的文化自觉性是推进文化整合的前提。

一是文化整合是文化的变革，变革需要有人领导，没有一家企业在缺乏有力领导者的领导下能成功变革其文化的。二是从企业文化形成过程看，首先就需要决策层提出新的基本假设和价值导向并达成共识，然后通过决策层、管理层的工作和模范执行，使之在企业中延伸，进而形成为全体员工所共享共同遵守的价值观念和行为准则。三是企业实行重组是由于共同的目标而走到一起的，只有进行企业目标的整合，树立鲜明的企业新目标，才可能把双方企业的员工群体组织在一起，促使大家围绕共同的目标而作出努力，否则，“道不同不相为谋”。四是发展文化认同，需要企业决策层有意识建立各种跨文化沟通组织与渠道，其中首要的是双方领导层的直接沟通达成理解与共识。五是文化的融合和变革意味着行为的改变。在企业整合中，选择符合企业文化整合要求并能够被整个组织接受的领导人，将会对融合十分有益。六是中航工业所属企业间的整合往往是集团公司主导的，不是企业的自觉行为，保证整合成功，相关企业领导人的战略高度的文化自觉性是首先要具备的条件。

第三，分类实施，系统推进是推进文化整合的关键。

中航工业企业的整合大致可分为四类：集团文化整合、中航工业所属企业间的专业化整合、中航工业或所属企业与国内其他企业的整合、中航工业或所属企业与国外企业的整合。第一类的文化整合在集团公司统一领导和组织下进行，有完整的架构和系统的推进方案，8年来已取得显著成效，这里不用多说，重点是后三类整合。

一是中航工业所属企业间专业化整合。

从目前实施情况看，多为厂所的跨地区整合，并合并重组为一个新的企业。这种类型的文化整合模式应是在遵循和维护集团文化共性前提下的子公司个性文化的融合性整合。从中航工业导弹院、中航工业一飞院、中航工业航宇、中航工业南京液压中心、中航工业雷电院等企业整合的成功经验看，推进文化整合的要素是：以共同的目标为结合点；以干部思想认识转变为切入点；统一的管理是着重点；坚持以发展解决整合中的问题，以新文化推进融合是关键点。

二是中航工业或所属企业与国内其他企业的整合。

特点是：中航工业或所属企业为主导，以并购为主要方式,并购方文化强势。文化整合模式的选择具体分为两种：一种是并购方为中航工业，可以采用融合式；另一种是并购方为中航工业所属企业，应采用替代式整合模式。

这类整合中中航工业企业作为并购方应特别注意的问题是：重视对方的企业文化，不能只注重财务状况或其专业能力；加强沟通，采取多种形式建立沟通渠道；选好符合企业文化整合要求并能够被并购双方接受的领导人担任文化融合团队的主角并在新公司担任重要职位，引入专职的整合人员；同专业的整合中可以借鉴小天鹅对武汉荷花厂、荆州洗衣机厂进行资产重组中，先通过战略联盟（品牌联盟）向对方输出管理，进行文化融合再向并购过渡从而有效降低风险的经验。这后一种尚无案例，而前一种中航工业并购重组云湖就是一个成功的例子。

三是中航工业或所属企业与国外企业的整合。

特点是：跨国并购，面临社会民族文化和企业文化的双重文化冲突，并购双方的文化差异主要是不同国家的企业受所在国家文化的影响所形成的价值观的差异，即国家文化的价值观差异。这种根植于国家文化的企业文化很难在另一个国家的企业里复制和成长，在全球一体化背景下，企业要想在国际竞争中获胜必须把它作为一种资源，借鉴、吸纳其中合理的部分。

这类文化整合在模式的选择上，主要应考虑跨国并购的目的是获得更大的市场、更好的技术和人才，以提升企业的核心竞争力。由于跨国企业的真正实力体现在先进的企业文化上，可以选择促进模式作为主要模式，并顺序渐进，分步实施。

根据学者研究和国外成功案例，并购后的企业整合战略一般可分为三步:先保持业务的稳定,再提高运营效率以及竞争能力,最后是在全球平台上寻找获得更高的利润率的方法。对应这三个阶段，中国企业跨国并购后的文化整合应该采取引进、融合、创新的逐渐促进的模式。

在开始阶段采取引进策略，保持并购企业的文化独立性，把中心任务放在管理高层的文化整合上，渐渐吸纳对方企业文化中的精华部分，对本企业文化进行变革。但引进不是最终目的，单方面的引进也会导致文化冲突。所以在度过稳定期后，需要在引进的基础上对双方的企业文化进行融合，提高全体员工的跨文化能力，接纳彼此企业文化中的合理部分，并在此基础上进行文化创新，逐步淡出国家背景文化色彩，把中外员工整合在新的企业文化和组织愿景之下，实现企业整合目标，同时向全球消费者诠释和传播企业文化，塑造全球品牌，提升中国企业文化在全球的影响力，成长为一个真正的跨国企业。

在引进阶段的中心任务是管理层的文化整合,保证高管层稳定。实现途径主要有：一是对管理层人员进行跨文化培训，增强管理层成员的跨文化沟通能力，提高管理层的跨文化管理能力；二是在董事会下设立高级决策机构，成员包括双方企业高管，其他战略投资者以及行业内企业高管人员，定期举行会议使中方高层人员熟悉和理解国外企业的沟通模式和决策方式,减少文化冲突。此外还有组建俱乐部，业余爱好者协会等非正式途径。但此阶段时间不宜过长，否则容易使企业经营陷入困境，导致并购失败。

在融合阶段的中心任务是吸纳被并购方企业文化中的合理部分，促进全员文化整合。实现途径主要有：一是对全体员工的跨文化能力进行培训；二是组建业务项目组，增加横向、纵向上的沟通，发挥不同文化背景的组合优势，使双方人员尽快熟悉和理解对方的文化内涵，改造自己的思维方式和行为方式，增强对国际当地市场需求的反应能力；三是搭建无边界沟通平台，使内部信息和建议畅通无阻，增强全员凝聚力，促进全员文化的整合。

在创新阶段的中心任务是创造全新的企业文化，与国际环境融为一体。实现途径主要是参与当地社区建设，积极参加公益活动，强调社会责任，在消费者心目中塑造诚信品牌，提高产品或服务在当地市场的占有率。

第四，人力资源管理机制与制度的变革和创新是推进文化整合的基础。

企业整合中，人力资源管理机制与制度的变革和创新应基于新企业文化价值观导向，主要内容有：调整绩效考核体系，对认同新企业文化的行为给予奖励，反之则给予惩罚；调整用人标准，引导企业员工采取符合新企业文化价值观的行为；调整员工晋升标准，选拔与新企业文化适应的人到企业的关键岗位；调整人力资源规划、人员培训与开发、薪酬管理和劳动关系等，为新企业文化建设服务。