复盘韶钢的转型升级之路
案例教学复盘 重量级企业间的兼并收购一直是社会关注热点，而因文化差异导致的并购“后遗症”曾让很多企业举步维艰：如何系统地解决企业并购过程中的文化融合难题？怎样带领并购后的新公司尽快迈入正常发展轨道？ 案例导师 宝武集团广东韶关钢铁有限公司党委书记、董事长 李世平 学术导师 复旦大学管理学院企业管理系主任、教授，复旦大学东方管理研究院院长 苏勇 在本次的案例课堂上，李世平先生从四个方面展开：“为生存而战”，“担当”，“专注”，“争先”，复盘了宝武集团并购韶关钢铁后的文化融合与转型过程。以下内容根据李世平先生授课速记稿整理。 形成共识：为生存而战 韶钢工厂位于湖南、江西和广东的交界，地处山区。这个钢厂有660万吨规模，定位于做长材、线材、工材、棒材，专供汽车零部件需要，其中宝武集团占51%股份。 我们当时（从宝钢）去的时候，面临一系列挑战，如资产负债率居高不下、资产效率低、产品单一、管理粗放、员工信心不足等。面对现状，我们确定首要目标就是建立凝聚力与信任，调动军心。 管理层提出要为生存而战，但是员工普遍没有这样的危机感，他们认为这是大型国有企业，而且有50多年的历史，怎么可能说倒就倒？所以，我们还要激励员工的斗志，为大家描绘一个新的未来，提出愿景，表明企业的发展潜力，值得去把它做好。 蓝图要变成现实，靠的不是空话和大话，而是从简单的事情入手。案例中提到有一个工具叫做卡尺，专门用于测量钢管直径，但工人在现场使用的是千分尺，量好之后把数据往地上一写，这样的记录，精确度大打折扣。其实，仓库里不是没有卡尺，而是工人嫌麻烦不愿意用，已经习惯了。 由此可见，公司的亏损和每个人都有关系，我们推行了一个“全员面对面”活动。每个员工听管理层上课：企业面临的问题，如何面对。一旦把问题揭示出来，就很容易得出结论：公司扭亏需要每位员工一起努力，这就形成了统一的思想。 光说问题还不行，还需要关心员工，让员工感觉到你是在帮助他，由此凝聚人心。我们同样从小处着眼。韶钢占地8.32平方公里，卫生间三百多个，过去脏乱差，新班子花两个月时间进行整改。原来没有食堂、洗衣房，后来也陆续增加。员工看到触手可及的改变，也就发自内心产生了认同感。 经过半年努力，韶钢的职工完全接受了新的领导层，这种认同是所有变革当中的关键，我们是从“软”的角度入手来解决问题的。 肩负担当：人力资源与组织变革 担当比担忧更加重要，担忧没有用，你必须要行动。解决了共识问题，接下来就是着手进行人力资源与组织变革。 人力资源变革追求的是人事效率的提高和人才的优化。我们来韶钢时，这里有两万多人，当我们把7条产线关停时，大家都不理解，其实这是把低效、无效资产降低了。现在全公司一万人都不到，相当于用了两年时间分流了一万人。一般的钢厂，管理、技术、业务人员占比约为30%，韶钢变革后为14%。在操作方法上，我们首先削减了干部编制，其次才是员工优化。整个人员流动非常大，但是没有一个上访，这证明我们前面做的很多铺垫建立了改革共识。 很多人说你在的时候行，如果你走了怎么办？这就要靠体系能力，也是组织变革的最主要的目标。宝钢是靠体系来支撑，韶钢也要如此。所以我们建立一个模型，定义在线管理做什么，技术管理做什么，信息化做什么等等，把所要做的事情结合宝钢成功的经验，又结合韶钢的员工特点，通过一些工具和平台，逐步把这个体系落下来，这不是照搬的。 经验教训告诉我们，千万不要随便摧毁一个旧有体系，而新的体系又种不活，这个是在企业整合当中最容易犯的错误。在企业重组融合当中，信息化系统搭建需要先行，因为信息化把所有平台覆盖了，就形成统一的语言和文化，体系的力量就发挥出来了。 专注：从“三个不动摇”到“三岗” 企业能走多远，其可持续性靠的是体系的力量而非一个英明的领导，所以这些年我们一直坚持三个“不动摇”。 一是改革创新，包括机制的创新、工艺方法的改革，以及改革创新的力度。 二是转型升级，对应的有产品转型、制造转型和产业转型。产品转型，即把原来螺纹钢变成优特钢；制造转型，就是去做智慧制造的工厂，希望通过三年时间达到领先的水平；产业转型，就是用产业代替产品去竞争。 三是加强基层管理能力提升。我们一线的标准化作业，这是制造行业当中天天去做的事情，需要一直提升。你唯一能竞争的就是能力，而不是你的经营结果。 宏观的战略需要有与之匹配的战术。有人说这里的工人干活不认真，至于你怎么让他认真，大家又说不出来。于是我们就想到落地，让每个人找自己的流程中有什么样的改进方法，如何可以做得更好，或者需要进行调整。 第一个是岗位找茬，目的是揭示标准问题，保持体系动态化。 第二个是岗位对标，需要与业内同行去比较，发现自己的差距，保持激情。 第三个是岗位提升，不断学习积累，激发成长内生的动力。 奋勇争先：三个“对标” 当企业从生存进入稳健发展阶段后，我们的关键词是争先，依托持续对标、整个组织的对标和全员对标来达成。 我们每个人每天都要思考并回答一个问题，并在此基础上对每一个组织进行体检：我在这个组织、行业当中，处于什么水平？如何提升反超？每个月都要回答，这样就会产生动力，所以叫做全面体检，也就是组织体检。 2017年，韶钢全体系对标有927个专业指标，160个评价指标，64个考核指标。今年定了800多个指标，因为有100多个指标已超过同行成为第一名，同步还有3个指标倒退。这样每个月都在不断回顾、反省、进步，如果每个人都能讲清楚，这个组织是相当厉害的。 面向未来，我们还要不断进行调整，通过这个指标不断地进行内动力的提升 。 以上就是这些年我们所做的一些工作，当然最终还是需要市场的验证，这可以看一下韶钢的经营业绩表现。从2017年到今年一季度，在23家钢铁上市公司中，韶钢规模排在第18、19位，但单位吨钢效益排在第3位，其中还包含了要消化偏高的物流成本。所以，通过提升管理水平是可以切实产生效益的。 我们回顾一下，为什么说“以柔克刚”？无论搭建平台，还是实现信息化等等，它都不是纯技术的东西，都是从获得共同的认知这一软性层面作为切入点的。 在2008年金融危机以后，国家有4万亿投资到大基建项目，整个螺纹钢价格卖得特别好，2011、2012年总的来说钢厂利润都非常可观。而且，广东区域钢材价格比长三角地区要高出300-500元/吨。再者，虽然韶钢离广州港有两百多公里，但是它贴近钢材消费中心，比“北材南运”更节约成本。拥有这么好的条件，为什么韶钢在整合前会大幅亏损？ 李世平：韶钢的确有一定的区位优势，比如周边没有很多的钢铁企业，而华南地区的钢铁需求量很大，单价会高一些，这都是有利因素。但很多人不知道，“北材南运”的成本比我们从山里拉到珠三角更便宜，因为海运、水路运输的费用很低。它之所以出现亏损，还是管理问题，最大的问题就是原材料的采购。我们的采购压力很大，一步错了，全盘皆输。如果那年钢材价格上去了，光把库存卖出去也能赚钱，反之，如果钢材价格持续下降，这些都变成了巨亏。没有科学管理的话，你不怎么盈利，也不知道怎么亏的。 科技创新是动力，韶钢有没有激发科技创新或保持持续创新热情的制度？ 李世平：关于科技创新，我们有专门的奖励机制。2018年，我们有1500万的预算用于科技创新个人奖励。有的科研人员同时有几个项目获奖，奖金远远超过其正常的收入。我们还在设计智能制造相关的奖励制度。智能制造对传统管理包括组织机构、职能变革的影响是颠覆性的。宝武集团有专注于科技创新的中央研究院，韶钢可以共享科技创新成果。 整合之后，新韶钢的企业DNA有哪些变化？ 李世平：中国企业经常讲DNA，实际上它需要一个平台的支撑。因为企业文化、DNA不是总结出来的，而是广大员工通过自己逐步积累的经验创造出来的。我希望这个企业DNA是有工具、有平台给它支撑。结合现在的特点，我们在公司推行了担当、专注、争先的六字方针。我认为韶钢的特点和整个产业特点一致，既要仰望星空，要争先，又要脚踏实地，就是专注。关键在于每个员工的担当和协同。 总结 案例课堂的最后，苏勇教授进行了提纲挈领的总结，他特别强调：企业并购易，文化整合难。企业并购要达到1加1大于2的目的，但如果并购与被并购企业不能很好地做到文化融合，这个目的就很难达到。宝钢并购韶钢的案例，从理念、制度、行为和物质等各个层面做了非常细致的工作，在文化融合上有想法、有抓手、重落实，很好地实现了整合意图。
*转自公众号“复旦商业知识”
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- ·【中国企业文化研究会学术部】关于举办 “第八届中国企业文化百人学术论坛”的通知2014-06-25
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◎培训与动态
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2014年6月22—29日，由中国企业文化研究会主办，中国企业文化研究会学术部承办的全国第二十六期企业文化师国家职业资格认证培训班，在北京辰茂鸿翔酒店圆满结束。来自全国各地企事业单位的50多名企业文化管理人员参加了培训。
◎“第十届中国企业文化
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2017年4月26日至28日，由中国企业文化研究会主办、中国企业文化研究会学术部承办、中交第一航务工程局有限公司协办的“第十届中国企业文化百人学术论坛”在天津市举办。来自全国各地的260多位企业代表和专家学者参加了本次论坛。
本次论坛聚焦 “‘一带一路’建设中的企业跨文化管理和文化融合” 主题，深入研究企业在走出去过程中面临的文化差异与文化冲突，研讨中国企业跨文化管理的思路、方法、经验与案例，为我国企业更好地参与“一带一路”建设提供文化建设解决方案。
论坛指出，加快“一带一路”建设是一项造福世界各国人民的伟大事业，广大企业在“一带一路”建设中既担负着重要的历史使命，也面临着重要的全球合作机遇。要大力推动我国企业走出去，大力弘扬“和平合作、开放包容、互学互鉴、互利共赢”的丝绸之路精神，深刻认识世界不同文明的共性和差异，自觉加强跨文化管理研究与实践，在尊重差异、包容多样的基础上加强文化交流、融合与互鉴，实现与沿线国家与地区的互利共赢。
论坛认为，“一带一路”建设中，中国海外企业不仅是中国经济组织的代表，也是中国文化“走出去”的重要载体，要通过打造企业品牌不断提升中国企业形象和国家软实力。中国企业在近40年的改革开放中创造了许多新奇迹新经验，培育了中国特色的企业和企业文化，中国经验不仅是中国的，也是世界的，要大力传播中国企业文化，与沿线各国各地区分享中国企业理念、文化建设经验。要深刻总结企业在“‘一带一路’建设中跨文化管理和文化融合工作”的路径和方法，探索和建立跨文化管理、文化融合的途径，努力引领我国企业走出去以先进文化适应全球化发展格局，开拓新道路、打造新模式、再创新辉煌，为“一带一路”建设做出新贡献。
中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰教授，中交一航局副总经理何俊峰在开幕式致辞。国务院发展研究中心对外经济研究部部长赵晋平应邀出席会议并讲话。中国社会科学院学部委员、中国区域经济学会会长金碚教授，上海外国语大学国际工商管理学院院长范徵教授，中国企业文化研究会学术部首席专家杜胜熙，中国企业改革与发展研究会副会长、《中国企业报》总编辑李锦等专家分别就“一带一路”建设中我国企业面临的机遇和挑战、跨文化管理与文化融合的方法与路径、驻外企业形象管理与文化传播等议题发表观点。
中交第一航务工程局有限公司党委副书记刘俊华，交通银行股份有限公司党委宣传部部长、企业文化部总经理帅师在开幕式上分享企业实践案例。中国企业文化研究会学术委员会副主任赵春福教授、中国科学院大学管理学院博导徐艳梅教授分别就跨文化管理典型经验报告做深度点评并做学术观点阐述。开幕式由中国企业文化研究会副秘书长、学术部主任王建主持。
本届论坛还邀请了中国中车集团、中国工商银行、北京海纳川汽车部件股份有限公司、中国航空工业南京机电、中国建筑第六工程局有限公司、中车长春轨道客车、中石油渤海钻探、鞍钢集团等多家企业代表分别就“一带一路”建设中集团跨文化管理与文化融合的顶层设计、一带一路建设中驻外企业多元文化团队建设、一带一路建设中驻外企业人本文化建设等专项问题分别进行广泛深入的研讨和交流，为走出去的企业以及即将走出去的企业提供了切实可行的经验和借鉴。