【承德钢铁】把握命运，让钢铁主业先进性凸显

   大力加强费用管控、彻底清理外委外雇、坚决剥离附加成本……这一系列关键词，记录着2014年14万河北钢铁人为命运而战，还原钢铁主业先进性，实现全面扭亏目标的拼搏历程和勇毅担当。

　　应对钢铁新常态，摆脱生存困境，就是要通过剔除产业链上一切不合理附加成本和隐性费用，从根本上解决高盈利、高增长期屏蔽掉的历史深层问题，加快建立面向市场的低费用支撑高效生产经营模式，让钢铁主业的先进性凸显，真正提高市场竞争力。

　　一年来，还原钢铁主业先进性一系列切中要害、颠覆性举措的执行到位，使集团上下顶住了市场持续恶化、资金紧张的巨大压力，跨过了生死攸关的关键一步。在行业平均财务费用上涨21%的情况下，集团不仅没有新增任何贷款，而且比往年同口径降低贷款规模270亿元，生产经营和财务状况实现根本改善，真正实现了“止血”保链和全面扭亏目标，企业焕发出新的勃勃生机。

资金费用刚性控制

“颠覆了高盈利模式下经营理念，一个低资金保障、低成本支撑条件下的生产经营模式逐步建立起来，这比全面‘止血’本身意义更大。”　　

　　近几年为高速发展而投入的大量资金，使集团在装备水平大幅提升的同时，也形成了高额的负债。而与市场不相适应的粗放型生产经营模式，使产业链上还附加了过多社会成本，形成了大量的“失血点”。一边靠银行“输血”，一边又不断“失血”——时刻威胁着集团资金链安全，集团生存发展面临重大考验。

　　“对河北钢铁来讲，当务之急就是集中所有的人力、物力和资源，下最大功夫和最大剂量的猛药来‘止血’。”于勇董事长强调。

　　严控费用，“止血”保链！集团认真贯彻落实张杰辉副省长在集团干部大会上的讲话精神，在企业生存的关键时刻，把资金费用控制作为2014年全面扭亏的切入点。

　　集团紧紧抓住“资金费用”这个关键，果断提出全年资金管理刚性目标：不仅一分钱贷款不增加，还要大幅降低贷款规模！

　　对于企业生存发展来说，这是一个很大胆的目标。这个目标，不仅使从未过过如此“紧日子”的河北钢铁人面临巨大压力和全新挑战，业界也不乏观望和怀疑之声。

　　“这个目标不容怀疑，不‘止血’保链，全面扭亏就无从谈起！” “就是要做他人不敢做、做不到的事情！”于勇董事长、彭兆丰总经理掷地有声的话语传递出集团强大的决心和信心，集团把困难作为真正折射问题、深化改革、提升竞争力的最佳窗口和最佳时机，推动目标落实，坚决不留退路。

　　“有些工作光靠自觉不够，还需要外部压力不断增加的大环境来推动。”集团建立直面市场的倒逼机制，与不断收紧资金链条同时发力。对子分公司实行一企一策的经营业绩考核办法，强化现金流与工资总额控制，将员工工资总额和管理人员薪酬与效益目标“双挂钩”，季度动态考核与年度考核相结合——“完不成绩效目标，全员收入都会直接受到影响”。以极其严酷的资金管控大环境，形成了资金费用控制的高压线和推动力。

　　当一个企业真正认识到没有退路的时候，置之死地而后生的危机感责任感就会全面激发。“集团的钱是支持发展的，不是用来保护落后的。”集团上下以这样的共识，破釜沉舟，背水一战，由奢入俭主动作为。大家以“365天天天都是攻坚战”的决心，围绕深挖内部资金流潜力，高标准制定超常规经营目标。其中，唐钢提出全年挖潜55亿元，利润不低于5亿元的目标；邯钢提出一季度扭亏，全年保5亿元、争6亿元的利润目标；宣钢提出挖潜31亿元，确保全年不亏损……

　　大力削减“四大基本要素”（原料、人工、动力、资金）之外的一切费用支出成为重要保证措施，各单位纷纷将费用指标压缩到最低，无论是占比例较大的库存资金、辅料和备品备件费用，人工费用，还是日常办公费、差旅费、招待费等，全部纳入目标管控。

　　以变革思维和创新举措实现资金费用控制新突破。石钢设备物资部部长霍宴惠告诉记者，“我们今年按照吨钢再降低费用42元的任务指标倒逼二级单位物资费用降低，通过把好计划关，抓好功能性承包、备品备件的国产化替代及修旧利废等，实现非生产性物资、材料零采购、零库存、零预算。” “零基预算”成为今年集团费用控制的一大创新举措和亮点，像石钢一样，各单位将费用预算归零管理，实现了库存占用、设备维护、备件消耗等费用大幅降低。另外，办公用车集中管控、设备管理信息化等诸多创新手段得以实施。资金费用管控，悄然推动了生产经营模式转变。

　　在严控费用支出的同时，集团还不断优化调整融资结构，降低融资成本。借助整合优势，发挥境外融资平台和财务公司作用，大力推进资金运营，不仅实现国际贸易全部低成本融资，还争取到国内银行最低的融资费用。其中，1-10月份，集团国贸公司通过境外融资平台实现资金运营创效7.2亿元；财务公司通过集中资金运营降低集团整体融资费用2.07亿元。

　　“控”和“调”同时发力，集团各子分公司一举扭转了对银行“输血”的依赖，真正实现了“止血”保链，自身“造血”功能得到恢复。目前，集团现金流状况达到近年来最好水平。

市场化拒绝“富贵病”

“以市场化理念认识企业问题，就能形成保生存的强大信心和执行力，多年不能解决的外委外雇外包，得以有效破解。”

　　外委外雇外包，一度成为国有企业的通病。高盈利时期遗留下来的传统习惯造成大量的资源浪费和费用升高，严重阻碍了企业资源效率和竞争力的提升，成为钢铁企业难以承受之重。站在适应钢铁行业新常态的高度审视，这种现象就像“一个已经十分困难的家庭，还在花高价雇保姆”。这与我们打造全球最具竞争力钢铁企业愿景，是极其不相适应的。

    “在生产效率偏低的情况下，依然采用大量外委外雇，这是高盈利期形成的‘富贵病’。这样的‘富贵病’不解决，企业就无法真正面向市场。”于勇董事长一针见血的话语，愈发让人警醒。

　　生存考验之下，破除“富贵病”，刻不容缓。

    “无论涉及到什么样的利益调整，无论涉及到什么阻碍障碍，都必须坚定不移地实现清退‘三外’目标。”当集团把彻底清理外委外雇外包作为全面扭亏的第一场硬仗掀开2014年攻坚序幕时，集团坚定意志为子分公司提供了坚强后盾，让各子分公司动真碰硬底气十足。子分公司与集团同频共振，站在企业生存和职工利益的高度，顶住压力，显示出强大执行力。

　　各子分公司慎重研究，果断决策，以超常举措，刚性落实，依法依规迅速清理。其中，邯钢在短短一周之内就成功解除了6000个劳务用工；宣钢、承钢在最短时间内将“三外”费用降至“零”……各企业各部门站在集团大局互相配合，创新办法，协力作战。唐钢将岗位优化出来的315名职工通过劳务输出，顶替了矿业公司司家营矿山曾经一直外雇外包的后勤服务工作，实现了共赢……今年以来，集团累计依法依规清理外雇人员2万余人，清理外委外包项目，大幅降低了外委外雇外包费用。

     在这项工作中，集团上下始终顶住压力保持了定力，确保了这项被认为“难度最大”的工作快速见效。清理外委外雇的胜利，成为全面扭亏的信心之战。大家充分认识到，“许多看起来难度很大的工作，实质上是想不想和敢不敢的问题，只要看准、想干、方法正确，就没有干不成的事情！”

　　随着外委外雇被大面积清理，内部人力资源的优化配置、生产管理模式和考核机制创新成为集团新的气象。各子公司过去被外委的工作全部由内部人员承担；外包的项目，想方设法自己干；外用工岗位，通过优化人力资源配置，全部由内部人员顶岗。同时，许多机关干部补充到一线岗位，一度臃肿的机关，逐步趋向精干高效。工时制改革，“8保16”设备维护管理模式，整合优化岗位设置，实施一人多岗、一岗多能、一岗多责等颠覆性做法不断涌现，人均劳效显著提升，最大限度保证了这项工作平稳顺利。

　　集团在总结这项工作阶段性成果时强调，“我们只是把多年前就该做到的事情今年给做到了，其实这样的费用本来就不该发生。”

　　这项费用必须“归零”。 集团将严格实行全面预算管理，在今后的预算中，不再设立外委外雇预算计划，彻底根除了这一高盈利时期的“沉疴顽疾”。

拿回流通环节的效益

“树立全产业链条管理理念，剥离掉充斥在采购、销售等各环节的供应商、中间商以及不该承担的社会成本，拿回流通环节的流失，就是我们实实在在的效益。”

　　有业内专家分析，钢铁企业在完全市场化的条件下，大多数企业都应该拿到5%—8%的利润率。

　　“之所以拿不到这些利润，是因为我们钢铁主业承受的东西太多，相当于我们用大量的现金、大量的人员，在为上下游客户盖厂房、做库存、搞管理。另外，在包括主原料、辅料的价格以及对外的让利等方面，都承担着大量社会成本。管住这些费用，我们一年少贷几十个亿是很正常的。”于勇董事长分析指出。

流通环节的效益流失不亚于外委外雇造成的巨大损失，这些该拿到的效益决不能拱手相让，必须剥离掉流通环节的附加成本。过去，集团管理过多关注的是“围墙”内的部分，从今年开始，集团将管理的触角延伸至整个产业链条，以 “全产业链条管理”理念，紧紧盯住销售、采购、辅料备件供应、仓储、物流等过去被“忽视”的流通环节。堵住一个个流通环节费用流失点就能汇成集团剥离附加成本巨大潜力源。今年，宣钢大力推进厂厂、厂矿直采直供，推进备品备件、材料零库存，412个合金、耐材以及备品备件供应环节的贸易商、中间商被取消，全年由此节约费用3900万元；舞钢对生产密切相关的润滑油进行品种整合，由原来的16个品牌整合为昆仑和长城两个著名品牌，不仅招标价格降低5%，质量也更加稳定可靠；唐钢在实行零库存网上备件超市基础上，升级打造备品备件专业化管控平台，投资开发的“物联宝”作为新一代网络技术和信息化的高度集成和综合运用，在更大的空间和平台上充分利用社会资源，扩大零库存范围，大幅降低了资金占用……随着备件直采直供、物联网、现货直销、网上竞买等手段在集团内被大范围推广应用，管理优势迅速转变为费用控制优势。

　　顶住巨大压力，突破利益固化藩篱，采购、销售环节的中间贸易商被有效清理。采购系统今年通过不断优化完善战略伙伴为主体的供应商体系，大部分贸易商被淘汰，一批具有良好直供资质的供应商被引进，统采和自采直供比例分别达到99%和98%。销售系统强化战略销售、重点用户销售和直供直销，其中销售总公司与49家大用户实现战略合作。今年以来，营销系统共淘汰流通环节中间商1310个，年降费用近6亿元。

     减少物流环节的效益流失成为流通环节剥离附加成本的重中之重。今年初，矿业公司针对司家营铁矿预算每年1.2亿元的剥岩土外运费用，创新思路，采用去往曹妃甸拉运铁精粉的外部车辆顺便“捎脚”方式，实现不付费外运，巧妙利用外部运力卸掉了这个附加在成本上的“大包袱”。无论是矿山企业，还是钢铁子公司、营销部门，将物流挖潜深入到全方位，从原料资源地到产品需求地，全流程优化物流组织、运输方式等，将过去流失的效益一一收回囊中。

　　深度思考，开拓视野，大胆探索，颠覆传统，剥离隐性成本推动费用控制进入新境界。管理“围墙”之外的环节有的被取消，有的则变成自身产业链条一部分——针对零库存后空闲下来的库房资源，开辟为社会客户代储代运业务以及代理铁路请批车业务等，实现了创新创效；将丰富的社会资源为我所用，成为有效削减社会附加成本的有益尝试——利用现在城市交通路网发达的优势，实施城市公交班车化改革，让城市公交在特定时间内为企业专门服务……

　　由无视过高的附加成本，到积极主动换思路想办法，这种转变之间，彰显了集团上下破解生存困局的强大决心和无穷智慧，更是集团积极适应市场新常态，大胆变革创新的生动写照。

　　在不再依赖集团和银行现金流支持的情况下，各子分公司不断实施内部管理模式的市场化调整和创新优化，实现了自身竞争力大的提升。恢复了“健康的体魄”，集团生产经营步入一个新的常态。

　　在这场艰苦卓绝的攻坚战中，河北钢铁人始终以不屈的抗争改变命运，始终用来之不易的成果坚定信心。经受住了前所未有的考验，走过生死攸关的2014年，钢铁主业的先进性凸显出来，全面盈利、全面提升竞争力拥有了坚实基础。

　　河北钢铁人以更加从容自信的姿态昂首奋进在改革创新的大路上！