世界级成功企业的人才管理，IBM、苹果和华为有哪些共同之处
01
战略目标：人力资源工作的出发点
第一个部分是定战略。招将领和选良驹都要根据企业的战略，做任何人力资源工作之前，最关键的就是搞懂企业的年度增长战略。
IBM是每5年一定，苹果是每年一定，华为有3年计划和5年计划。现在应该已经很少有企业做10年的计划了，因为我们已经来到了一个多变的时代，面对不确定性高和模糊多变的局面。
不过据与企业界的分享交流，得知还是有一些制造企业在做长达10年的计划，那么企业又是在做几年的战略计划呢？
1 - 5年是业界普遍的战略计划制定时隔，这一点应该也与产业的不同性质相关。在苹果的零售部门，计划是每年一定，还会根据财务目标在每个季度不断做出调整，而组织的调整几乎每半年就会有一次。
计划制定以后，我们对目标进行理解、对标，使人才梯队的能力与战略进行匹配，以搭配上业务增长目标的需求。
从人才成长的角度出发，我们可以进行内部的盘点和外部的调研，通过内部的盘点，清点人力和人才情况，同时还可以看看我们的能力在什么阶段，还有哪些欠缺的能力。
我们需要的人才外部可能有，这时去对标我们的竞争对手公司，或针对那些我们要迎头赶上的公司，对他们的人才和组织结构要做一个了解，这样的资讯如果凭自己的渠道难以取得，可以通过咨询公司去做这样的资讯获取，这便是外部的调研。
当我们要做人力和人才盘点的时候，企业会做能力模型的建设吗？会找出各关键岗位的能力模型，或做领导力模型的诊断吗？
对于企业是否需要建立能力模型，业界在2017年有过较多的争议，根据数据认为确切地建立起企业的能力模型，对于人才的选用育留还是很有帮助的。
02
IBM的“精明职业模型”
2010年IBM提出了Career Smart Framework（精明职业模型），这个职业模型把每个岗位需要的能力定义了出来。
员工在线上根据自己的岗位角色，对照此模型相对应的岗位能力描述来对自己的能力进行打分，分值从高到低为3 - 1分。
自我打分评价的报告再提交给主管，主管审视员工的打分报告后与团队成员进行沟通，针对不足的能力，共同探讨针对该能力的发展，定制能力发展计划。
这个职业模型的具体操作大致如此，有兴趣作进一步了解的伙伴们可以在百度找到相关的资料。
坦率地讲，当IBM实施这个能力模型之时，员工还是普遍抱有一定恐慌心理的，公司针对这样的心态，由我们这些人力资源业务合作伙伴对员工进行了有安抚成分的解说，声明这其实是一个能力发展的规划。
当企业做类似这样的人才盘点举措时，员工通常会猜测其中含有组织欲对人员进行调整或裁撤的可能性，所以根据经验，这个时候由人力资源业务合作伙伴出面对员工进行组织意图的宣讲颇有必要。
IBM当时还做了另一个小项目，即让全体员工把自己的简历上传到系统，以建设起公司的人才储备库，2010年时IBM在全球已经拥有10万员工，通过这样的方式，公司就拥有了一个规模很大的内部人才储备池。
IBM的人才制度还包括：在自己的岗位任职满18个月之后，如果有其他你更感兴趣的岗位，员工可以自主提出内部工作岗位调动的申请。
至此，我们再来思考这个问题：到底应如何定义能力？其实做好对能力的定义并不容易，对那些自己能独立搭建出能力模型的企业，对它们是很佩服的，而大部分企业则是借助外部的咨询公司。
借助咨询公司的优点应在于首先它们有较大的专业数据库和资料库，能较精准地定义能力。
科学地去定义能力，它应该是一种可观察、可衡量的行为，也就是说能力不仅是可观察到的行为表现，而且可以用诸如3 -1分的等级数值来分别对不同符合度的能力行为做出衡量。
举个简单的例子。
比如：我们说某人具有美食鉴赏的能力，如果他能对一款美食做出这样精准的判断，知道它达到了米其林几星级的标准，这是美食鉴赏能力3分的表现。
如果某人对一道料理、一款食物能提出改进的具体建议，知道如果添加某种原料或辅料可使其品味更佳，这是美食鉴赏能力2分的表现；如果能品味出某道料理味道合口还是不合口，并知道它的烹饪大致属于那个菜系风格，这可能是美食鉴赏能力1分的表现。
我们在企业能力模型中所指的能力，也应该具有这样的可观察、可衡量的特点，并能够进行打分评估。
能力的评分可来自两个方面，一个是自我评估，一个是他人的反馈，即他评。
那么，所提的问题是自评和他评哪一种的效用更高？其实，有调查数据显示，第三者根据一对情侣交往过程中的诸多具体表现，对于他们的亲密关系能持续的长度，他者依据所提供的可观察、可衡量因素得出的评估，比情侣对自身相互亲密关系能交往多久的自我评估更为准确。
因此，一个人若要更准确了解自己的能力，最好的办法是经常借助于别人的反馈，多听听别人的意见，从中了解自己的长处和需要提升之处，请记住，他人的反馈是提升我们能力的好方法。
03
“能力模型”在苹果公司的推广应用
回到能力模型的定义和做法，给大家分享苹果公司的做法。身为全球营收水平排名第9的公司，肯定是不差钱的，所以它直接购买了光辉国际（Korn Ferry International）的能力模型。
光辉国际的能力模型具有很高的效度和信度，它是根据对全球超过500名高管的测评、调研、职业规划研究，来分析得出适合于全球职场的专业人士所需要的能力。
一开始它们共定义了67种能力，有趣的是它们划出了8大模块，并逐一说明对各种能力的培养是简单易行还是较难达致的，以及从人才市场寻求具备某项能力人选的难易程度。
这个能力系统是详尽而又色彩丰富的，大家如果想作进一步的了解或为企业购买此模型，可直接去光辉国际的官网进行了解。
这个模型名为“领导力建设的研究与解释”，现在应该已经有了中文版，苹果公司是它的大客户，它的网站上出售的应该是英文版文本，售价40美金，大家如果有兴趣，可以去买来研究一下。
苹果把光辉国际的这套能力模型买来以后，所做的事情先是把公司每个岗位业绩表现位居前5%的卓越员工召集起来，让他们先做自我评估，自我评估是用具有科学性的能力自我评估分析卡来做的。
后来企业用户对光辉国际开始定义的67种能力提出意见，反映说数量太多，不便实际应用，后来全员适应的67种能力就简化为38种。
企业应用这个能力模型的具体操作步骤，比如公司有5万员工，我可以把人力资源领域前2%的杰出员工找出来，将38种能力的卡片分成3叠，让他们用能力分析卡做自评和归类：最擅长的能力归为1叠，较擅长的能力为1叠，不确定的或有待发展的能力为1叠。
这3叠卡片的能力数量在原则上平均分布，居中的一叠可以多出2个。
最后把卓越员工的自评结果做一个总结，从中得出此岗位上最优秀的员工最为擅长的能力为哪12种，从中得出一个有代表性的能力模式，重复度最高的这12种优级能力即为人力资源岗位最重要的12种能力。
培养不同能力的难易程度不同，有的能力较易培养或易获得，比如“以行动为导向”，有的能力比较难培养或难获得，比如“幽默感”。
接下来要做的是把归纳出的12种该岗位最重要的能力，按照培养难度从“容易”到“困难”的顺序分为4叠，这样就构成了对该岗位最为重要的能力结构：入门能力 — 胜任能力 — 已经准备好晋升到下一个岗位的能力。
苹果当时对这个能力模型的建设进行了全员推动，苹果所有直营店的雇员都必须了解这个能力模型的名称（源自两位创始人姓氏的合称）、38种能力各自的定义以及自身岗位需要的能力，所有员工都要用这个能力自评分析卡片做自评。
按上述的不同能力等级归纳为自身能力构成现状的3叠，从中分析自己的优势、较擅长和有待发展的能力。
这个活动最后达成的基本结果是每个人都要对自己最擅长的3个能力做到心中有数，相同岗位员工大家的这项自评结果都属于同一个能力范畴。
通过上述能力模型建设的推行和全员参与，大家最后达致了企业文化的共识，得到这个结果是不容易的。
其实做到这件事并不容易：每个人都清楚地知道自己的优势，而且全公司都在同样一个语言体系里言说和交流。
有了这样的共识以后，团队在讨论能力的时候，就不会再七嘴八舌，各执一说，而是很有默契，交流顺畅。
借助这个能力体系，企业也得以清楚了解哪些人具有了入门的能力、胜任的能力，或准备好了晋升到下一个岗位，在能力这个话题上，大家都在说一种共同的语言，这样组织的人才选拔、人才培养就可以科学有序地展开了。
在能力发展上，苹果当时还出了一套叫做《Exchange Journal（交换日志）》的书，里头有四个选项：订立目标、发展一种经验、发展一个能力、绩效讨论。
它是一个结构式的谈话，员工先填好表格，然后和主管谈话，主管在谈话中给出意见并填入表内，然后把记录上载至系统的表格里。每3个月每个部门单元要进行两次，这个结构性谈话作为员工发展工具，四个选项的谈话中有一个选项就是围绕着某项能力的发展。
04
对华为任职资格体系的认识
下面我们来讲讲华为，华为人力资源管理里最有名的就是它的任职资格体系，了解到这个系统是华为和合益一起做的。
对华为任职资格的理解是：首先它有线上考试，先考你对知识的理解；它有集体评议系统，有汇报和大家的讲评。
华为任职资格它的职级比IBM和苹果分得更多，是更为细分的，同时它的职级是高度薪酬绑定的（grading + highly compensation related），它的职级条带（Banding）也更宽。
华为的双向职业发展通道大家也是非常熟悉的，除了管理职位，还有同步进行的专业/技术类通道。
实际上，华为很多社招进去的专业人才刚进去时是不给团队、不管人的，都是作为专家进行工作，对公司需要有高度的脑力贡献。
可能是因为华为的体量够大，所以它可以有管理岗位，同时还有专家岗位，而且它的专家的职级甚至可以比自己的主管还要高，这样在华为内部就存在职级“倒挂”的现象相信大家也多少了解这一情况。
比如一个18级的主管下面，可能有一个对团队绩效提升非常重要、贡献很大的19级技术专家。这是华为在人才管理设计上非常大气和有雅量、弹性灵活的地方。
华为的任职资格共有10个大类，分别为营销、计划、财经、采购、人力资源、产品数据管理、IT、流程管理、项目管理等类别，大的类别下面再细分。
05
公司如何识别高潜人才
最后想跟大家分享一个很有趣的项目，这个项目最近在业界也非常时新，就是对高潜（high potential）人才的识别。苹果如何识别高潜人才呢？它主要从快速学习能力即敏捷学习力（Learning Agility）来识别 ，敏捷学习力又可以拆分为：
◎ 心智敏捷力（Mental Agility），能把复杂的问题简单化
◎ 人际敏捷力（People Agility），拥有圆融、良好的人际关系
◎ 变化敏捷力（Change Agility），能拥抱变化、适应变化。人通常是畏惧或排斥变化的，但高潜人才是能拥抱和适应变化的，甚至是喜欢变化的。
◎ 结果敏捷力（Result Agility），高潜人才都是非常结果导向的，他们致力于达成结果，而且希望是可量化的、数据化的结果，这一特点与高业绩的达成高度相关。
◎ 自我觉察（Self - Awareness），就如同刚才我请大家列举出自己的三大优势，如果你对此有清晰的自我觉察，同时也了解自己需要发展的能力，就说明你具有这一高潜素质，如果你对自己的优势无法确定，那么就可以开始培养你的自我觉察力。
如何增进自我觉察力？有这样三个途径可以帮助你：
◎ 利用领导力建筑师（Leadership Architect）工具，借助能力自评卡片进行自我评估，并请你的主管、同事从360度对你的能力进行全面的筛查、评价。
◎ 80%的全球500强企业包括苹果都应用MBTI（人格特质），这是对人格相关的特质进行测试的一个体系，线上有一些免费的测试，大家可以去做做看。
◎ Situational Leadership（情境领导），这也是一个付费的测试工具，苹果公司当时也给所有经理人都做了这个测试。
它可以测试出你是什么样的领导风格，比如其中Coaching（训导，教诲）是更接近东方人的典型的领导风格，它的特点是高支撑、高期望的，我本来以为自己的领导风格还是很高度授权的，结果发现自己也是Coaching教导型的领导风格。如果我们能做一个授权型的领导，下面的员工就会有更好的发展。
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2014年6月22—29日，由中国企业文化研究会主办，中国企业文化研究会学术部承办的全国第二十六期企业文化师国家职业资格认证培训班，在北京辰茂鸿翔酒店圆满结束。来自全国各地企事业单位的50多名企业文化管理人员参加了培训。
◎“第十届中国企业文化
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2017年4月26日至28日，由中国企业文化研究会主办、中国企业文化研究会学术部承办、中交第一航务工程局有限公司协办的“第十届中国企业文化百人学术论坛”在天津市举办。来自全国各地的260多位企业代表和专家学者参加了本次论坛。
本次论坛聚焦 “‘一带一路’建设中的企业跨文化管理和文化融合” 主题，深入研究企业在走出去过程中面临的文化差异与文化冲突，研讨中国企业跨文化管理的思路、方法、经验与案例，为我国企业更好地参与“一带一路”建设提供文化建设解决方案。
论坛指出，加快“一带一路”建设是一项造福世界各国人民的伟大事业，广大企业在“一带一路”建设中既担负着重要的历史使命，也面临着重要的全球合作机遇。要大力推动我国企业走出去，大力弘扬“和平合作、开放包容、互学互鉴、互利共赢”的丝绸之路精神，深刻认识世界不同文明的共性和差异，自觉加强跨文化管理研究与实践，在尊重差异、包容多样的基础上加强文化交流、融合与互鉴，实现与沿线国家与地区的互利共赢。
论坛认为，“一带一路”建设中，中国海外企业不仅是中国经济组织的代表，也是中国文化“走出去”的重要载体，要通过打造企业品牌不断提升中国企业形象和国家软实力。中国企业在近40年的改革开放中创造了许多新奇迹新经验，培育了中国特色的企业和企业文化，中国经验不仅是中国的，也是世界的，要大力传播中国企业文化，与沿线各国各地区分享中国企业理念、文化建设经验。要深刻总结企业在“‘一带一路’建设中跨文化管理和文化融合工作”的路径和方法，探索和建立跨文化管理、文化融合的途径，努力引领我国企业走出去以先进文化适应全球化发展格局，开拓新道路、打造新模式、再创新辉煌，为“一带一路”建设做出新贡献。
中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰教授，中交一航局副总经理何俊峰在开幕式致辞。国务院发展研究中心对外经济研究部部长赵晋平应邀出席会议并讲话。中国社会科学院学部委员、中国区域经济学会会长金碚教授，上海外国语大学国际工商管理学院院长范徵教授，中国企业文化研究会学术部首席专家杜胜熙，中国企业改革与发展研究会副会长、《中国企业报》总编辑李锦等专家分别就“一带一路”建设中我国企业面临的机遇和挑战、跨文化管理与文化融合的方法与路径、驻外企业形象管理与文化传播等议题发表观点。
中交第一航务工程局有限公司党委副书记刘俊华，交通银行股份有限公司党委宣传部部长、企业文化部总经理帅师在开幕式上分享企业实践案例。中国企业文化研究会学术委员会副主任赵春福教授、中国科学院大学管理学院博导徐艳梅教授分别就跨文化管理典型经验报告做深度点评并做学术观点阐述。开幕式由中国企业文化研究会副秘书长、学术部主任王建主持。
本届论坛还邀请了中国中车集团、中国工商银行、北京海纳川汽车部件股份有限公司、中国航空工业南京机电、中国建筑第六工程局有限公司、中车长春轨道客车、中石油渤海钻探、鞍钢集团等多家企业代表分别就“一带一路”建设中集团跨文化管理与文化融合的顶层设计、一带一路建设中驻外企业多元文化团队建设、一带一路建设中驻外企业人本文化建设等专项问题分别进行广泛深入的研讨和交流，为走出去的企业以及即将走出去的企业提供了切实可行的经验和借鉴。