【承德钢铁】直面市场，深掘两端效益

    集团庞大的产业链条蕴藏着巨大的效益潜力空间，尤其是处于企业经营两端的营销系统。曾经因处于“围墙外”而被忽视的两端市场，在2014年成为集团上下共同聚力的焦点。

　　2014年，集团围绕创新营销模式、深度挖掘两端市场效益进行全新探索，进一步构建起贴近市场、贴近用户的快速市场反应机制。营销系统三大公司不仅较好地完成了集团提出的两端市场实现“双50”、全年合计实现降本增效40亿元目标，而且为进一步做大做强探索了路子、积累了成功经验。

大营销中的一“放”一“收”

　　“集团化营销模式绝对不是越集中越好，统得越死越好，这是集团‘大营销’理念的核心。”

　　当行业到了最困难时期，并不是路到了尽头，而是到了应该转弯的时候。

　　2014年钢铁市场形势越来越严峻，而且比钢价断崖式下跌更可怕的，是钢材消费需求萎缩，下游主要用钢行业普遍低迷，营销渠道越来越困难。要真正摆脱困境，必须勇于挑战自我，敢于颠覆传统，以市场化的思维，加快建立适应“微利时代”新常态要求的、可持续的经营发展新思维。

    “在营销问题上，集团坚持两个不能动摇，一是集团化的概念不能动摇，二是集团加大对子分公司自主竞争力的培育力度不动摇。集团化营销模式绝对不是越集中越好，统得越死越好，这是集团‘大营销’理念的核心，各单位都要去深刻解读、认真执行。”集团董事长于勇在多次会议上强调。面对市场格局前所未有的深刻变化，集团领导班子高瞻远瞩、运筹帷幄，把握时代变革和实践发展的新要求，领导和推进新形势下营销模式的转型创新。

　　构建全新的大营销格局，彻底扭转生产单位本着“我们能干的、我们好组织的、我们好卖的”来组织生产，远离终端市场和直接用户的原有生产组织模式，未雨绸缪解决上下游市场中间商不断退出，企业原有营销力量不足可能面临的一系列问题，集团大力推进生产子公司参与营销。

　　43岁的全萌是邯钢优特钢事业部标准件市场驻点营销人员。今年4月份，他来到新岗位后，经过业务培训，便投入到了营销战场。几个月来，全萌对永年、邢台等周边标准件市场大小一千多家客户进行了详细调研，从中挑选出十多家资质好、需求量大的客户进行重点开发。今年以来，邯钢已从机关部室和二级单位选拔110名技术型人员充实到营销队伍，分赴上海、重庆、山东等11个驻点，不断开拓新市场和新用户，强化售后服务，使汽车板、优特钢等重点品种在上海、重庆、潍坊、合肥等驻点形成了稳定的客户群体，实现稳定批量销售。“销售不仅仅是销售部门的事，而是全体职工的事”，“全员营销”理念在集团深入人心。

　　发挥子公司开拓直销和品种钢市场的积极性，借助子公司的技术优势和人才优势加大直销、品种钢市场的开发和服务力度，既是对集团化销售模式的一种补充，培养一支适应河北钢铁未来、形成市场化拉动、适应产销模式转变的新军，更重要的是，激发了钢铁子公司围绕市场需求改善品种结构的积极性。

　　“品种结构决定营销模式，营销模式反过来也制约品种结构和企业效益的提升。”冷轧药芯焊丝钢带属高附加值产品，唐钢成立专门小组重点推广，技术人员深入市场，详细了解用户的加工工艺和对产品的要求，针对不同的钢带设计了相应的冶炼成分控制范围和轧制工艺参数，客户满意度显著提升，今年以来产品直供全国最大焊条制造企业，同比增幅达9.3%以上。宣钢成立市场开发部，大力推行重点品种钢SBU模式，美标SAE系列盘条增长28.6%，成为了重要增效点。

　　按照“一个市场两个主体”的销售业务运行方案，一方面是钢铁子公司在直销、品种钢市场的开发和服务上大显身手，另一方面销售总公司围绕开发战略客户、跟进重点项目、平衡区域市场等方向集中发力。进入2014年，集团板材直供比例达到64%，同比提高近9个百分点，周边市场销量突破900万吨，318万吨精品钢材打入国家重点工程，力推的京津主区域检尺交货得到了市场的普遍认同。

　 “集团今年全面调整了营销管理思路，特别是理顺了生产子公司、营销系统三大专业公司以及子公司技术中心的‘权、责、利’关系，制定了相应的‘双50’考核办法，把销售提价和采购降采作为工作重点，使营销工作更有方向性。”营销管理部部长林冬梅说。今年1至10月与行业平均水平相比，销售系统综合售价平均提升54元，采购系统吨钢原燃料成本平均降低57元，国贸系统通过降低采购料价、提升海外综合售价吨钢平均创效 0.69美元和112元，集团综合创效能力稳步提升。

　　全新的大营销格局，和以往相比一“放”一“收”更加自如。一方面是“放”，在销售系统引入子公司参与品种钢销售；一方面是“收”，在采购系统突出集团采购，充分发挥集团规模优势，加大与上游战略客户合作，提高了区域市场主导能力和采购议价能力，1—10月集团实现采购价格同比降低37.5亿元。不强调“大一统”，一切围绕更贴近市场来运行。

　　2014年在一“放”一“收”之间的变化，贯穿了市场化这条主线，蕴含着集团对新形势下市场经济的深刻理解，更是将大集团运营模式探索提升到了一个新的境界。

普钢模式的“特钢”转型

“我们倡导推广舞钢、石钢的理念和做法，其实质是以客户的需求引领产品结构的调整和产品档次的提升。”

　　在特钢板块，舞钢直面市场的营销服务体系、石钢差异化营销模式已经成为了企业重要的竞争力之一。

　　那么“特钢”是怎样营销的？直接面对终端客户，实现与市场的无缝对接，与客户零距离融入，不断密切合作伙伴关系。量身定做个性化贴心服务，舞钢、石钢每名销售员都是服务员，设身处地为客户着想，每单合同都有专人负责。充实销售力量，选拔大批具有生产经验的主专业大学生充实销售队伍，为特殊客户群提供特殊的售前、售中、售后优质技术服务。以业绩论英雄，对销售员制定激励政策，以合同量为基础，边际贡献为导向，引导效益产品结构的提升。

　　今年以来这样的特钢营销模式，在普钢企业得到广泛推广。唐钢、邯钢、宣钢、承钢、销售总公司管理和营销人员纷纷走进舞钢、石钢进行对标，并邀请石钢营销人员前来传授先进的营销理念和工作经验。

　　“我们倡导推广舞钢、石钢的理念和做法，实质是以客户的需求引领产品结构的调整和产品档次的提升，尽快改变长期依赖中间代理商销售、远离直接用户、产品附加值被稀释、创效能力被弱化的被动局面。”于勇董事长指出。

　　在钢铁产品竞争白热化的今天，得渠道者得市场。5月底以来，集团总经理彭兆丰带队，连续走访中铁建、海尔等十余家相关行业的领军企业，与中冶集团等大型央企签约战略合作，互相开放市场和资源，共同开展高端产品合作研发。以集团层面的用户走访为引领，以加大对接高端客户力度为标志，集团加快客户结构调整力度，加大与集团产品相适应的战略客户的合作量，提升合作客户的档次，稳定销售渠道，目前已经形成了更加适应集团品种档次提升的高端直供、周边现货、工程配送和战略客户四大类客户群。

　　落实责任、创新机制、激发潜能，引领普钢模式转型。承钢建立与市场对接的营销模式和激励机制，积极推进落实《承钢公司营销模式改革方案》，成立了业务独立运行的“营销中心”，设立8个营销业务机构，实施一体化营销管理模式和快速定价、一级排程、一站式服务的市场快速响应机制，同时对营销人员实行“底薪+提成+奖金”的激励型薪酬模式，建立“金牌销售员”评价机制，营销人员实行竞争上岗、末位淘汰的激励机制。和承钢一样，钢铁子公司都对营销队伍、营销模式、激励机制进行了大力度调整。

　　销售总公司通过对石钢、舞钢营销经验的学习，结合各专业公司产品特点和销售现状，从７月份起在内部转变传统合同组织方式，实行分区到人、责任明确、效益利益挂钩考核的管理模式。将所有客户和所有业务员都重新分工，实行“处长包区域，科长、业务员包客户”的合同组织方式，明确各自责任，并建立相应考核办法。

　　借鉴特钢营销模式，研究灵活、有针对性的价格机制和合作方案，打破原有大平均、一刀切的合作模式。销售总公司棒线公司在对北京建材市场、仓库、工地、主要建筑企业和供货商进行了全面的调研后，大胆提出改革物流配送方式的思路：把原来批量发运到中转仓库的方式改为直接按需求送货到工地的方式，即工地直供配送方案。这样，减少的中转费由钢厂与客户共同受益，同品种、同规格每吨实现创效20元以上。8月13日，通过销售总公司与钢铁子公司共同努力，集团棒线产品工地配送模式顺利推开。

　　以特钢思维为基础，探索更加适应市场需求的差异化销售新模式。郑煤机原是集团战略合作企业，由于煤炭企业销售困难，该企业对付款和资金运作进行了调整，与集团的合作业务量也相应减少。为破解这一难题，销售总公司在充分了解郑煤机的产品销售渠道基础上，积极探讨“煤钢机”循环订货模式，9月份起实现山西美锦、郑煤机、邯钢中板三方业务循环合作，目前已向郑煤机直供Q460C高强板5330吨。

　　当前钢铁市场，量大面广的普众化需求正在被个性化需求所取代，传统意义上的“普钢”与“特钢”企业界线日益模糊。主动适应外部市场环境特别是用钢需求特点的变化，跳出传统“普钢思维”的束缚和对传统营销渠道的依赖，彻底改变以“自我”为中心的普钢生产组织模式，强化客户理念和特钢思维，建立以用户为中心的市场拉动型生产组织模式，正是集团抢抓机遇实现跨越提升的关键一步。

市场化改革的“先行一步”

“钢铁主业链条上每一个增效点都不能放弃，采购和销售的过程也应该是创效的过程，营销系统推进市场化改革势在必行。”

　　营销系统是企业直面市场的第一环节，也是企业最重要的经营环节。推进改革创新，营销系统要先行一步。今年年初，集团首先启动了销售总公司、采购总公司、国贸公司三大经营公司市场化改革，将专业公司变成独立法人，成为既服务集团内部、又面向市场的创效单位。

　　“钢铁主业链条上每一个增效点都不能放弃，当很多企业把采购‘花钱’作为一个创效过程、把产品销售当成一个创效过程的时候，如果我们依然把‘花钱’当成费用单位、把销售当成合同单位就会掉队，营销系统推进市场化改革势在必行。”于勇董事长强调。

　　以市场化改革为基本方向，三大经营公司与钢铁子公司之间由简单的服务保障关系发展为完全市场化的关系，集团对其建立以效益为中心的市场化考评机制。三大经营公司逐步成为集团旗下集中代理采购销售业务、完全市场化运作的实体，着力打造具有规模、渠道和品牌优势的专业化贸易公司，经营领域由服务集团向内外部市场协同发展，成为集团培育自主营销网络、壮大贸易服务产业的主要平台。

　　“我们通过贸易创效拿到的效益还只是‘小头’，更大的效益在于为子公司提供了更多的采购渠道、更优惠的采购价格，‘大头’效益体现在钢铁子公司。”采购总公司物贸公司一位业务经理举例说，今年下半年神华集团调整了量价优惠政策，按照集团原有采购量只能拿到第二档优惠价格，通过采购总公司物贸公司加大采购量实现再销售，集团争取到第一档优惠价格。

　　今年1至10月，采购总公司在保证集团自用的前提下，实现对外物资销售收入20亿元，利润3596万元，超额完成集团下达的年度创效目标。国贸公司积极转变经营理念，在完成保供任务的同时，进一步增强创效意识，积极拓展集团外业务实现创效1.55亿元，通过境外融资平台实现资金运营创效7.2亿元。销售总公司也利用市场化贸易平台扩展销售渠道，并围绕未来中间商退出钢贸市场后建立新渠道、新平台进行了卓有成效的探索。

　　在市场化改革中，销售、采购、国贸三大经营公司市场经营主体地位进一步突出，为集团进一步激活每一个创效单元、实现做大做强营销奠定了坚实基础。

    除了集团内部市场化平台，集团还以国际化思维推进贸易新渠道建设。借助瑞士德高平台建立全球化的钢铁贸易服务网络，2014年前10个月集团实现钢材出口550万吨，钢材出口量同比提高50.1%，出口比例达到14.75%。

    电子商务是代表集团未来发展的一个新的最活跃元素，借助电子交易中心商务平台这样的新兴渠道，集团站在引领营销模式创新的战略高度全力支持、积极推进集团电子商务发展。集团各子分公司主动适应商业创新模式，积极优化供应链条，截止到10月底，销售总公司、各子公司应用交易中心平台网上销售钢材105.92万吨，成交额33.16亿元；采购总公司利用集团电商平台招标采购铁合金、焦炭、地方煤、铁精粉和耐材辅料等达812.89万吨，采购金额117.6亿元；循环物资、化工产品网上成交金额6亿元，同比上年度线下销售实现创效3658万元。

　　重新构建集团营销模式，充分释放内部活力。朝着市场化的方向，勇于突破传统，建立直面市场的体制机制，集团必将收获到更加广阔的市场空间和盈利空间！