企业变革中的企业文化管理
在全球经济一体化、信息技术普及化和劳动力性质剧变的背景下，企业能否在复杂、动态的经济环境里立于不败之地，越来越依赖于企业组织对其内外环境的适应能力。大量的证据也表明：与严格的静态组织相比，适应性强、 弹性的组织有着明显的竞争优势。因此，企业的组织变革成为每个企业发展的必经之路，这也是一个培养管理者和员工的快速适应能力的过程。
企业文化是“一组共享的价值观与规范系统，用以控制组织成员彼此间以及组织成员与组织外部人员之间的互动行为” ，从深层角度来看，企业变革也就意味着原有的价值观和规范系统的打破，取而代之的是更能够适应新环境的核心观点和互动方式。但在以往对于企业变革的研究中，对于文化的变革触及较少，未能真正说明怎样在变革中管理企业文化。 一、文化变革在组织变革中的地位 从组织变革的结果来看，组织变革就是 ，“组织从他们现在的状态转变到期望的未来状态，以增进其效能的过程”。具体到变革的内容，学者们都把文化变革视为企业变革的重要组成部分，但不同的学者有各自不同的侧重点。主要有并列说和分层说。并列说将文化变革与其他的有形变革并列；分层说将文化变革视为企业变革的深层层面。这两种观点都没能准确的说明文化变革在企业的组织变革中的地位。 从企业变革的实际出发，首先，绝大多数的企业变革都会受到文化的影响。文化是共享的价值观和规范体系，它直接影响员工的态度和行为，因此原有的企业文化都会对变革产生阻力。而企业变革能否成功也正是取决于新的价值观和规范体系能否形成。其次，企业总是在进行实体制度变革的同时塑造着新的企业文化。组织变革在有形制度上的改变，如人力资源结构、作业流程、组织环境或组织结构的改变，都会对员工的认知模式产生影响，从而造成对现有文化的冲击。 因此，作为企业的核心价值观和规范体系， 文化变革有其自己独特的特点，它是不能与有形变革同类并列的变革内容，它是企业变革中更为深刻的部分。 企业变革遇到的主要文化问题 上文笔者分析了文化变革在企业变革中的重要地位，具体到企业变革会遇到的主要文化问题则需要从企业变革的过程上来分析。卢因（Lewin）于 1951 年提出有关组织变革的三段论：解冻——变革——再冻结。该理论是最早提出的有关组织变革过程的理论，为我们考察变革过程中凸显的文化问题提供了重要的参考。 阶段一： 解冻，即为变革的准备阶段。这个阶段的主要任务是强化变革压力、增强变革的诱因，让员工意识到原有的组织架构已经不能适应现在的环境，为变革做好准备。在这个阶段，随着人力资源结构、作业流程等实体制度的改变，原有的企业文化正在逐步消解，此时最大的文化问题就是原有的企业文化对企业发展的促进作用消失，它包括员工行为失范、心理契约的破坏、对企业有利的非正式群体的解散。 阶段二： 改变，即为变革的主要阶段。这个阶段是“新”、 “旧”交锋的主要阶段，变革的目标即为改变人们的认知模式和行为方式，打破原有的组织结构，树立新的组织规范。 这个阶段，新的企业文化还在确立的初始阶段，原有的企业文化并没有完全消失，此时主要的文化问题就是原有的企业文化的对企业变革的阻力：原有行为规范的惯性、对新思想的抵制、对外来文化的排斥。 阶段三： 再冻结，即为变革成果的固化阶段。这个阶段主要是通过强化新的组织形态，如行为规范、组织结构等，来实现变革的整体目标，集中的表现在新的企业文化的确立。这个阶段，原有的企业文化的影响已经被降低到最小，新的价值观和规范体系正在被员工认可和接受，但是还没有达到稳固的程度，因而此时主要的文化问题即为新的企业文化的固化：心理契约重建、新的价值观的具体体现、沟通和反馈机制的修复。 二、变革中的企业文化管理 在企业变革的整个过程中，有形的变革处于表层，是显性的，容易为员工和管理层认识和把握；文化变革处于深层，是隐性的，它与有形的变革密切相关，也是企业变革能否成功的关键。因而，处理好变革中的企业文化管理对变革来说就显得尤为重要。卡明斯和休斯研究了文化变革的过程，提出了变革中企业文化管理的主要思路：首先，高层管理者对文化变革表示赞同，并确立文化变革的目标和方向；其次，文化变革必须伴随着组织结构、人力资源、 信息和控制制度、管理方式的改变；再次，灵活的调整不同的组织成员的地位。 解冻阶段，主要的文化问题是原有的企业文化对企业发展的促进作用消失，它包括员工行为失范、心理契约的破坏、对企业有利的非正式群体的解散。在这个阶段，企业文化管理的重点在于两个方面：首先，加强和员工的沟通，强化变革的动机。变革是迫于环境的压力，也是基于 企业拥有更好发展的愿望，加强和员工的沟通有利于员工 认识到变革的必要性，使其行为符合变革的预期目标。其 次，要树立员工的信心和对企业的认同感。通过展示变革 的战略目标和具体举措，树立员工对企业变革成功的信心。 与此同时，明确企业对员工利益的重视，通过个性化的激励增强员工对企业的认同感。 改变阶段，主要的文化问题是原有的企业文化的对企业变革的阻力：原有行为规范的惯性、对新思想的抵制、 对外来文化的排斥。这个阶段的文化管理的重点是在确立新的行为规范、制度体制的同时，注重员工实际问题的解决，要在这样的具体过程中体现企业新的价值理念，让员工切身感受到组织的共享信念和期望。 再冻结，主要的文化问题是新的企业文化的固化：心理契约重建、新的价值观的具体体现、沟通和反馈机制的修复。这个阶段里，一方面要重视沟通和反馈机制的修复，把握员工对新的规范体系的理解，将新的文化的固化落到员工的切身利益上；另一方面，重视灵活的调整不同组织成员的地位，提升与新文化相适应性的员工，将他们树立为榜样，淘汰不能适应新方式的员工。 综上所述，文化变革在组织变革中处于重要地位，它不能和技术变革等有形变革进行并列，它是隐性的、深层的变革，贯穿变革的始终，是组织变革的先导和终极目标。 在变革中的企业文化管理需要重视不同阶段的不同文化问 题，做到对症下药，只有解决好变革不同阶段里的文化问题，坚持文化变革和有形变革的互动，才能真正实现变革目标，提升企业的生存能力。
来源：公众号龙新品牌管理
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2014年6月22—29日，由中国企业文化研究会主办，中国企业文化研究会学术部承办的全国第二十六期企业文化师国家职业资格认证培训班，在北京辰茂鸿翔酒店圆满结束。来自全国各地企事业单位的50多名企业文化管理人员参加了培训。
◎“第十届中国企业文化
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2017年4月26日至28日，由中国企业文化研究会主办、中国企业文化研究会学术部承办、中交第一航务工程局有限公司协办的“第十届中国企业文化百人学术论坛”在天津市举办。来自全国各地的260多位企业代表和专家学者参加了本次论坛。
本次论坛聚焦 “‘一带一路’建设中的企业跨文化管理和文化融合” 主题，深入研究企业在走出去过程中面临的文化差异与文化冲突，研讨中国企业跨文化管理的思路、方法、经验与案例，为我国企业更好地参与“一带一路”建设提供文化建设解决方案。
论坛指出，加快“一带一路”建设是一项造福世界各国人民的伟大事业，广大企业在“一带一路”建设中既担负着重要的历史使命，也面临着重要的全球合作机遇。要大力推动我国企业走出去，大力弘扬“和平合作、开放包容、互学互鉴、互利共赢”的丝绸之路精神，深刻认识世界不同文明的共性和差异，自觉加强跨文化管理研究与实践，在尊重差异、包容多样的基础上加强文化交流、融合与互鉴，实现与沿线国家与地区的互利共赢。
论坛认为，“一带一路”建设中，中国海外企业不仅是中国经济组织的代表，也是中国文化“走出去”的重要载体，要通过打造企业品牌不断提升中国企业形象和国家软实力。中国企业在近40年的改革开放中创造了许多新奇迹新经验，培育了中国特色的企业和企业文化，中国经验不仅是中国的，也是世界的，要大力传播中国企业文化，与沿线各国各地区分享中国企业理念、文化建设经验。要深刻总结企业在“‘一带一路’建设中跨文化管理和文化融合工作”的路径和方法，探索和建立跨文化管理、文化融合的途径，努力引领我国企业走出去以先进文化适应全球化发展格局，开拓新道路、打造新模式、再创新辉煌，为“一带一路”建设做出新贡献。
中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰教授，中交一航局副总经理何俊峰在开幕式致辞。国务院发展研究中心对外经济研究部部长赵晋平应邀出席会议并讲话。中国社会科学院学部委员、中国区域经济学会会长金碚教授，上海外国语大学国际工商管理学院院长范徵教授，中国企业文化研究会学术部首席专家杜胜熙，中国企业改革与发展研究会副会长、《中国企业报》总编辑李锦等专家分别就“一带一路”建设中我国企业面临的机遇和挑战、跨文化管理与文化融合的方法与路径、驻外企业形象管理与文化传播等议题发表观点。
中交第一航务工程局有限公司党委副书记刘俊华，交通银行股份有限公司党委宣传部部长、企业文化部总经理帅师在开幕式上分享企业实践案例。中国企业文化研究会学术委员会副主任赵春福教授、中国科学院大学管理学院博导徐艳梅教授分别就跨文化管理典型经验报告做深度点评并做学术观点阐述。开幕式由中国企业文化研究会副秘书长、学术部主任王建主持。
本届论坛还邀请了中国中车集团、中国工商银行、北京海纳川汽车部件股份有限公司、中国航空工业南京机电、中国建筑第六工程局有限公司、中车长春轨道客车、中石油渤海钻探、鞍钢集团等多家企业代表分别就“一带一路”建设中集团跨文化管理与文化融合的顶层设计、一带一路建设中驻外企业多元文化团队建设、一带一路建设中驻外企业人本文化建设等专项问题分别进行广泛深入的研讨和交流，为走出去的企业以及即将走出去的企业提供了切实可行的经验和借鉴。