如何打造爆品？

爆品，其实都会接触到，爆品因为是2C所以餐饮更需要。尤其在眼球经济、流量稀缺的时候，像小米、苹果、特斯拉这样运用工业化爆品逻辑，去研究出来食品类的产品，也是非常稀缺的。

对于爆品的核心理解，它既能吸睛也是能够吸钱。所以做连锁这些年，简单化、差异化和标准化这三个核心问题，无论是餐饮业、食品业还是其他消费品企业都是很重要。又简单、又标准、又差异三个融合在一起的可能就是爆品。所以爆品说起来很容易，但是打磨起来很难。尤其是用工业化的思维打磨2C的爆品。

我们去做爆品的时候基于一些基本逻辑。在过往大量在家庭里面消费食材买了羊、牛肉回家烹调。无论是外卖、餐厅，还是食堂，食材既然会被消费，那么食材的场景或基于那个场景的应用就会面临新的痛点和需求。因此厨师长和家庭主妇对食材的理解是不太一样的。家庭主妇不会测算自己的劳动成本，但餐厅一定会算综合成本。现在租金成本这么高，可能配一个养鱼池还要算租金成本。所以这些痛点，可能需要比较好的创新。我们希望能够通过一二三产联动起来，做一些更深层次的融合，能够满足B端客户真正的刚需。

一日三餐在当前不外乎三个场景：新零售，零售加餐饮。八项规定以后，外卖、单品、爆品大量转型，中餐厅效率不高，竞争力越来越弱。所以对一日三餐都会有共性的需求，希望能够对食材的锁鲜加锁味和简单工艺，给餐厅企业爆品的方案。在定位方式里，最前的是顾客。无论在哪个环境下消费食品，总结起来就是物美价廉和简单易得。

我们不断地推动外卖、渠道、便利店，达到所有生态的构成部分才能占有一席之地。但是割裂开，很多一产、二产、三产渠道都在为各自的效率做贡献。有时候专注客户端你会发现也许做的没有那么强大，甚至可能是一些反作用。所以我们还是希望有一张财务报表，来去看食材在农场、工厂、市场和流通环节。希望能够把效率最终节省下来，赋予消费者。

在餐厅部分，希望让消费者端上桌的每一份产品的性价比最高，物美价廉。通过渠道不断的扁平，能够简单易得的传递到消费者手里。只有这样大家才能分钱。无论在农民的仓库、工厂的仓库还是流通环节的仓库。想让终端客户消费掉，就得动C端的一些需求。

信良记是第一个把小龙虾进行了工业化的。但要长期下来有竞争力，就得把自己定位成一个贸易商。所以从开始启动这个业务之后，我们把自己变成以品牌为能力的一个整合者。我们更多的是进行一些并购。并购完获得了多年行业里面的能力，我们给了它技术、市场、和理念。现在信良记是全中国乃至全球做小龙虾深加工最大的企业，在小龙虾单一产品上有十几个亿的营收。继续往上游走，我们没有去养虾而是通过标准化的输出，让认证的饲料和药物到达田家形成闭环。在重的环节里面核心竞争力不断地提升是信良记的一个业务特点。

为什么信良记可以做这个？是因为信良记最大的核心点在于有非常强的研发能力。这个研发能力，我们管它叫中餐标准化。这个世界上不缺非常优秀的食品科学家和烹饪美食大师。但是很缺结合在一起能够做出中餐标准化产品的人员，他们需要很多的技术和方法论。我们有接近二十年餐饮的能力建设，所以积累下来，信良记有最好的对标准化产品理解和最深刻的实验室。

大部分针对餐厅销售的产品最大问题就是不接地气、不好吃。当然更重要的问题，对工厂很难标准。一跑流水线，基本上就会损失70%、80%的口感。餐厅即使想要顾客也不要，最后又变成卖原料并重新陷入到红海。

他们告诉我标准化产品不好吃。但味道是可以被量化的，好吃不好吃这个东西实际上是持续稳定口味的结果。挂上星巴克的牌子和拿掉可能不一样。所以对于好吃的理解就是在味道，保持科学数据的指标上，持续稳定对客人进行口味培养，久了就会觉得好吃。

中国为什么一直没有出来很好的大连锁，核心问题是后台的挑战。前台，中国人的创新能力和模仿能力很强，主要的挑战是后台。所以很多误区其实是阻挡了中餐的连锁，快餐现在慢慢在形成，永和豆浆这一类的企业他们后台都是工业化产品。

来源：北大纵横