中国企业文化研究会顾问王瑞祥在企业文化2014成都峰会上 讲话

   同志们，大家好！非常高兴参加中国企业文化研究会举办的成都峰会，从2003年开始连续12届峰会，我参加了10届，每次参加会议都和新老朋友在一起共同的探讨交流新形势下的企业文化建设问题，向大家学习了很多。这次应中国企业文化研究会的邀请，一是向会议表示祝贺，二是和老朋友见面，也结识一些新朋友，同时也利用这个机会和大家共同探讨“如何搞好企业文化建设的顶层设计和基层实践的结合”。

    大家知道文化是人类文明的基本元素，实际上它也是我们民族的血脉，是人民的精神家园。企业文化是企业的精神支柱，是一种思想动力，是一种凝聚力，现在更多的是说它是软实力。尤其在新的时期，经济格局的大调整应该说在很大程度上取决于文化力的较量，更高级别的竞争应该说也体现在文化力的竞争上，这个趋势应该说越来越明显。特别是在当前，我觉得在文化力决定竞争力的新的时代，文化竞争力的培育和提升已经成为每一个经济组织生死存亡的现实问题。所以我们把这个问题提出来研究它的顶层设计和与基层践行，我觉得是具有战略意义的。

    习总书记最近有几次讲话谈到这个问题，他讲到一个国家一个民族的强盛总是以文化的兴衰为支撑的，没有文明的继承和发展，没有文化的弘扬和繁荣，就没有“中国梦”的实现。企业也是一样，没有文化力的提升，企业想做强做优，要打造百年老店，应该说也是不可能的。习总书记还讲到优秀传统文化是一个国家一个民族传承发展的根本，如果丢掉了就割断了精神命脉，丢掉了思想文化这个灵魂，这个国家这个民族是立不起来的，这个道理在企业同样是具有重要指导性的。这些深刻论述告诉我们一个什么道理？文化，包括企业文化在内的所有文化，应该说它的精神力量会作用于经济发展，变成无形力量。精神力量形成的软实力决定了国家民族和企业的命运。这是我想说的第一个观点。

    第二个观点，关于企业文化。大家知道企业文化是一个企业在发展过程中不断积累形成的精神财富，是在长期的过程中逐步提炼、形成的以企业精神影响道德价值理念为核心，能够凝聚激励企业广大员工的归属感、积极性、创造性的一种人本管理理论。它不是简单的几句符号，它是一个系统。这个系统是企业核心竞争力的组成部分，也是企业核心竞争力的形成要素。它具有自身的养成和发展规律，这就说到了关于企业文化的建设。企业文化建设是系统工程，建设就是指我们要用先进科学的思想和文化理念来武装员工的头脑，来规范企业和员工的行为，来提升企业的管理水平，来培育企业的核心竞争能力，来促进企业与员工和谐发展。这个过程，这个行为，包括它的成果，也就是我们所说的企业文化建设。随着社会的进步、人类的发展和科技的不断创新，企业文化建设正呈现出一些新的特点，它更加注重以人为中心，更加注重自我控制为主这种软的管理，这就是我们经常说的“以文管人”。“化”的过程就是建设的过程，我们现在要建设的就是如何“化”，如何“化”得更好，如何把“化”的工作纳入企业战略，把它纳入我们长远的发展目标当中。

    谈到企业文化建设，我觉得我们还应该有一个认识，既要看到成绩，但是我们也要看到我们企业文化建设当中还存在的些值得我们注意的问题，找到了短板，找到了薄弱环节，我们才能明确主攻方向，才能把握住工作的重点，才能取得工作整体水平的不断提升。

    我觉得当前在认识上应该引起我们注意的有以下几点：

    一是我们的深度不够。对企业文化的认识还没有把它放在国家的战略，甚至全球的视野的角度上来理解，还缺乏深度的理性思维和理论认知。有的是把它作为一种时髦，有的是把它作为肤浅的东西，这个“文化”就很难学到真正的东西。好多企业，他们做了一些工作，也有一定的“模样”，但是往往只学到了皮毛，缺乏企业特色，尤其是形神不一致，口号打的是一样，员工想的是一样，实际工作中做的是一样，这就没有形成文化。

    二是企业文化建设系统还不够，缺乏顶层设计，存在片面性、主观性。在基本理论、基本制度、基本保障措施方面还不落实，运行机制也不够完善，组织设计不合理，尤其是从事企业文化建设的专业人才相对比较匮乏，有的甚至连部门、责任单位都没有，物力投入也不足。所以文化建设还局限在一般程度上，很难深入，也很难推广。

三是企业文化建设与企业生产经营融合度不够。一边喊着文化，那边经营和管理江山依旧。所以导致目标任务不一致，思路不适应，措施不到位。所以这种企业文化建设就不能从企业实际出发，也不能做到与时俱进。在企业核心竞争力的培育上，没有体现文化软实力的作用，所以就缺乏时代感，也缺乏企业的个性。

    四是企业文化建设职工认同度不够。大家知道人的行为有三大要素，一是真理认知，二是道德认同，三是行为认证。企业文化建设观念不新、办法不多、创新不足，特别是缺乏员工的广泛参与，使得我们文化的感召力、影响力都不强，职工认知度比较低，你喊你的我做我的，没有被广大职工认知认同认可的也不叫企业文化，充其量只是领导人文化、一把手文化或者是少部分人的文化，没有形成企业文化。

    这几个问题程度不同，我觉得都影响了我们企业文化建设目前推进的质量和它应该发挥的作用。

    下个问题我想跟大家简单交流一下。关于企业文化建设顶层设计和基层践行，这是一个系统工程，也是一门科学，有几点意见跟大家交流。

    第一，关于企业文化建设的内容体系的设计问题。企业文化在一个企业里面应该有哪些基本元素构成？我们要从企业文化建设的规律出发，遵循规范化的工作标准，注重搞好三个方面的内容体系建设。这三个基本内容就是精神文化、制度文化、物质文化。以这三个主要内容为主来努力构建三个体系，这三个体系就是企业的价值理念体系、行为规范体系和形象识别体系，这是大多数企业目前正在做的事情。通过这三个体系的建设，再通过建设的过程，最终能够使企业形成统一思想、凝聚人心、改进管理、树立形象、塑造品牌、增强竞争力。

    当前，我们基层践行要积极抓住价值理念的培育转化和构建体系核心，结合企业发展战略和当前的改革发展实际，正确确立企业的使命、发展愿景，提炼总结形成并不断培育符合时代要求，体现企业特色，具有丰富内涵的自己的企业精神。有好多企业没有自己的精神，它的魂是什么？说不出来。有几句空洞的口号大家喊得琅琅上口，但是并没有内化于心。对于这套理念体系形成之后，包括企业的精神、核心价值观、思想道德、经营管理理念等等，就要加大宣贯力度，要不断去阐释和宣传，并通过大家比较习惯的“讲故事”“树典型”等方法，使这些理念真正的内化于心，被广大职工认同认知，要使爱国敬业、诚信友善的先进企业文化精髓与爱岗奉献、产业报国的企业责任使命有机融合为职工的精神追求，成为企业员工的理想、理性思维、行为标准和行为自觉。也就是说用这些理念的东西来指导每个员工的言行，来指导我们的经营管理和各种服务，这样我们就可以很好的奠定一个价值理念体系的基础，而这个基础恰恰是我们共同奋斗的精神保证。

    关于制度文化就是我们说的行为规范体系，应该说它是企业价值理念的固化形态，是行为约束，践行职业文化的规划、岗位标准等等。所以我们要按照建立行为规范的要求，努力促进企业文化与企业战略、生产经营、市场营销、人力资源管理等各项工作的深度融合。把企业的价值理念充分体现在各项管理制度、岗位规范、工作标准、考核办法当中，包括我们的流程当中，把我们的价值理念、道德准则体现在我们的各种规章制度当中，行为规范当中，使精神文化固化于制，固化在制度标准规范当中。

我们要通过建立规范科学的企业制度体系、管控体系来实现企业制度与文化理念的对接，既体现价值观的导向，有明确制度化的规范，增强员工的认同性。要注意在制度执行中强调民主管理、制度管理和人本管理，使制度标准和价值准则能够协调同步，积极约束与文化导向互补，内化与固化结合，文化与管理统一，隐形与显形相融。一句话，要使企业的软约束和硬约束形成互补。单纯靠硬约束不行，单纯靠软约束可能也缺乏刚性，所以要形成一个互补性的体系。

三是物质文化，就是我们说的形象识别系统，应该说它是企业文化的物质载体和外在表现形式，是展示企业形象，体现文化效果的最高追求，也是它的重要归属，所以我们要积极打造企业形象、标识体系，设立体现企业特色的司旗、司徽、司歌，建设优美的厂容厂貌，强调员工的仪容仪表，提高产品的质量性能，搞好全方位的各种服务，使企业文化理念外化为员工形象、产品形象和企业形象，来提高企业的美誉度，这种美誉度的提高就反映了企业竞争力的形成。

    第二，要着力突破当前文化建设的几个薄弱环节。这里面一定要把企业文化建设纳入企业发展整体战略，要把它作为一个重要内容纳入目前企业的转型升级的顶层设计和总体战略当中来同步思考、同步规划、同步履行；要积极研究文化建设的趋势动态，从战略高度来谋划制定相应的企业文化建设的目标要求；要注意企业文化建设的近期、中期、长远规划的衔接，特别是注意与企业的生产经营、技术创新、兼并重组等改革举措步骤的相互衔接，注重与企业、行政、党建、群团等各项工作的衔接，不要让它和党建和思想工作相对立相矛盾，它是互补的，它是一体的，突出它们之间的科学性、融合性、操作性。

    二是要突出培育核心价值观的主线，习总书记说对于一个民族一个国家来说最持久最深层的力量是全社会共同认可的价值观，所以我们要通过教育、引导、舆论宣传、文化熏陶、实践养成、制度保障来使企业文化的核心要素与企业的核心价值观高度融合。比如说把小的价值观和国家民族的大的核心价值观高度融合，要保证企业文化建设的正确方向，要坚持把传播主流价值和职工生产经营规范结合起来，以独具特色的企业文化理念和通俗易懂的方法，为广大职工增强认同感、归属感。而且要研究在这个过程当中所发生的各种变化，在抓细抓实上下功夫，潜移默化，持之以恒，使核心价值观的培育延伸到企业日常管理、党建、廉政建设等各环节，使文化真正的落地生根，开花结果。不落地不生根也构不成文化，它顶多是一个符号。

三是要坚持以人为本的基本原则。因为企业文化本身就是人本管理理论和管理行为，所以我们要牢固树立职工群众主体地位的自觉意识，把维护发展好实践好职工的根本利益作为我们文化建设的落脚点和出发点，并以此制定文化建设的总体思路和时间路程，要充分尊重职工意愿，依靠全体员工实现文化建设的既定目标，而且要牢牢把握职工队伍建设的根本，把促进人的全面发展作为文化建设的根本任务抓紧抓好。

    第三，要积极构建企业文化建设的工作机制。因为任何工作都需要通过途径，通过手段，通过方法来实现。我觉得当前主要的应该构建组织保障机制、工作支持机制和考核评价机制，三个相互关联相互融合的工作性的运营机制。在组织保障机制方面，首先董事会、党委、一把手要高度重视，要把企业文化建设纳入到最高层决策的环节当中来，尤其是一把手要重视，我们所说的“一把手文化”实际上就是说一把手的理念、一把手的态度、一把手抓工作的力度，决定了企业文化建设的程度。要出思想、出思路、出对策，发挥好决策作用和带头作用，这个领导的带头作用是不可替代的。同时要逐级明确和落实工作责任、工作分工，形成有领导负责，有部门主管，有专人去抓，党政工团齐抓共管，各职能部门分工协作，全体员工广泛参与的工作体系和工作机制。

    工作支持机制，要通过系统专题性的理论、实践研究探索工作规律，改进工作方法，提高工作的有效性。要形成一种非常浓厚的文化氛围，而且方方面面都要体现这种文化力的作用。

    建立考核评价体系，要把考核评价机制纳入企业考核评价的总体部署，实现与其他工作同步检查，同时考核，最好是能够同时奖惩。要制定考核内容和标准，考核内容标准可以根据企业不同确定不同内容，比如领导体制是否有利于工作开展，运行机制是否顺畅，文化理念是否融入制度，员工是否广泛参与等等。要形成符合企业实际科学有效的考核评价标准，要确定考核评价的方式方法，要形成定量与定性相结合，企业上下与企业内外相结合的方式，来保证考核评价的科学性。这种考核的目的一是检验我们的工作效果，二是对推动工作起到激励的促进作用，使企业的文化建设更加科学、规范、有效，而且能够不断持续发展。在这个过程当中，要注意相互之间的有机联系、有效衔接，保持标准规格的一致性连贯性，并要做到与时俱进，不要照抄照搬，不要搞复杂化，有一条很关键，要突出你企业自身特色，要使它真正在你企业里面落地生根。

    谢谢大家！

                               （本文根据录音资料整理）