中国建筑总公司企业文化部副主任陈莹在企业文化成都峰上的发言

各位领导，各位来宾，大家好。

我汇报的题目是《中国建筑企业文化体系建设的战略思考及实践》。

一是我们文化体系建设的背景

    2009年当年最大的IPO中国建筑整体上市，但是面临的挑战是集团整体管控实力偏弱。长期发展过程中，有的子公司历史和共和国同年，集团公司历史仅仅30年，应该说不同的管理层级，不同的单位对未来的发展方向和管理思路基本认同，但是在实际的工作以及具体落实上却有着不同的解读，形成了深层次管理认知的矛盾与冲突。体现在集而不团、整而不合，严重的内耗极大制约了集团内部的发展。我们考虑集团管控实力的同时，和国际一流公司相比，发现文化软实力确实也存在着大而不强的问题，其中有体制机制、发展模式、人才技术、管控管理等方面的原因，集团文化体系的滞后也是重要原因。

    我们跟世界一流的建筑地产公司对照，发现世界一流的建筑公司统一的是用国际社会易于接受的价值观和管理模式来提升企业影响力，中国建筑的历史文化积淀深厚，绩效文化、铁军精神等等文化应该说深刻影响着企业的发展，但是这些优秀的文化基因并没有得到系统的梳理。

    同时我们也在分析我们的文化战略，文化战略的实质就是资源整合，要求全集团具有大局意识，战略观念和包容的心态，需要全体员工具有一致的核心价值观，需要统一文化体系的强力支撑。

    明确了总体思路，我们开始规划实施路径。中国建筑开始要求自上而下树立统一的企业文化体系，以文化增强对各级单位的凝聚力和向心力，实现文化的统合。通过阶段性推进文化体系建设，打造文化“归一”的体系指南。统一文化核心理念，我们谓之“同心”。确立母子文化的关系，我们谓之“同向”。保持文化管理体系的畅通，我们谓之“同体”，提升各级管理者的文化管理技能，我们谓之“同进”。

    2011年8月开始，我们成立了集团文化融合项目组，开展全集团的企业文化调研。调研访谈的人数大概是780人左右，访谈的问卷是7800多份，形成调研笔录132万字。应该说调研的范围涵盖了企业文化管理的各项主要内容，确保整个过程科学、明确、有效。

    我们首先厘清中国建筑的优秀文化基因，从五个发展历史阶段整理历史文化积淀，同时分析我们自己的关键成功要素，从这里面整理出来我们的优秀文化基因。了解了基因，我们同时要清晰我们的文化现状，我们使用的是基于竞争性的文化价值框架。

我们看中国建筑应该说是有强烈的人本支持导向和目标绩效导向，规范控制导向，灵活创新导向。同时我们通过综合的分析和筛选锁定出中国建筑的十大主要问题，负值最高的是工作压力，还有组织沟通，还有自主管理以及创新意识等等。

    了解了基因，了解了现状，我们同时明确我们的未来。我们同样利用这个模型分析了中国建筑员工期望的文化类型，我们看中国建筑员工期望的文化应该是迫切要求优化我们的目标绩效导向，亟待强化我们的创新导向，人本支持导向和规范控制导向适度调整。

    在调研的基础上，我们明确了集团文化的具体目标，就是着力构建出集团的文化星系，也就是说强大的总部作为恒星的核心，它是中建星系构建的基础，通过恒星巨大的吸引力将各子公司，我们将其称之为不规则的行星紧紧吸纳在自己的星系之中，并且实现有序排列，遵守统一的价值倡导，以此形成公转的轨道，各子公司结合自身的特色拓展建筑文化在各区域行业的外延范围，形成自转轨迹。有效运转，最优分布，同时最终以共生引领自生，自生支撑共生，形成波澜壮阔的中建文化发展星系。

    在此基础上，我们发布了中建核心文化体系，《中建信条》。《中建信条》清晰阐明了这家企业为什么存在，就是企业的使命，我们叫拓展幸福空间，既有我们行业的属性，也表示了中国建筑高度关注相关利益方。同时，阐述了企业将走向哪里，也就是这家企业的愿景。更重要的是我们提出了我们的核心价值观，品质保障是我们企业的生存要件，价值创造是这个企业的发展要件，应该说这个核心价值观解决了中国建筑的可持续发展问题。同时，我们对我们几十年来展现在整个社会的精神风貌进行了总结，那就是我们的企业精神。《中建信条》发布之后，中建集团要求全集团各级企业在这个核心理念上保持高度的一致，无论是在国际市场上做优做强，还是在国内市场上群雄逐鹿，必须坚守和践行统一的企业文化核心理念。由此，我们开始了全集团的文化宣贯和融合工作，这是我们的必选动作。主要领导的沟通，班子成员的座谈，员工的培训、宣贯以及探讨融合的途径。这个过程非常的漫长，厉行了一年半的时间，有两点感悟。一个是尊重子企业的历史和文化渊源，这是解决子文化如何以母文化为体承载文化发展。二是换位思考，我们经常换位我们是这家企业的员工和领导考虑问题，我们为每个宣贯企业都准备了文化诊断报告。中建八局的文化特色是铁军文化、令行禁止、使命必达。我们对中建八局的历史文化积淀、关键成功要素、优秀文化引子，以及现状文化类型、现存管理问题，以及期望的文化类型，进行了充分的分析。我们经常会遇到这样的情况，跟班子座谈的时候，子公司董事长会跟办公室主任说马上把在家的部门经理都请来，我们一起来分析一下。以前我们开会总是分析管理问题，今天我们好好的分析问题背后的问题，就是管理问题背后的文化问题。中建钢构董事长王宏有一句话，中国建筑的各子公司就像一盘散落的珍珠，每一颗都璀璨亮丽，但是希望《中建信条》像一条无形的银丝，把这些散落的珍珠穿成一串价值连城的项链。中建一局的董事长说《中建信条》不能停在口头上，起码要贯穿到三级公司的层面，不信奉《中建信条》，你就不再是中建的主体序列。

    我们宣贯过程中也遇到各种各样的问题，比如强势文化，它有它先进的主题，同时对我们文化推行形成了一定的壁垒。各子公司有他各具特色的目标体系，这些目标体系整体支撑了中国建筑整体的远景。我们会采取各种方法解决这些问题，我们会在各种宣传载体上进行一些报道，比如适时推出评论文章，最主要的还是开展了大规模的专题培训，要求各子公司的董事长都要讲中建集团的文化，也要求梳理各子公司的文化手册，同时也会提出一些具体的指导方案。还会开展多种形式的主题文化活动，文化知识竞赛，宣贯，培训，晨读，捐资助学，文化论坛。同时我们的核心文化体现也会跟VI战略进行充分的结合。我们的杂志对文化核心理念的宣贯起到了功不可没的作用，让员工认知文化、认同文化、践行文化，实现上下统一。

    我们还要明确母子公司企业文化的关系，总部引领企业文化，子公司对接集团文化并且实施文化管理，三级以下的企业践行文化。我们认为要想实现血脉相通，形成拜访汽化的中国建筑文化生态园，解决母子文化的关系非常的重要。同时我们会完善企业文化的管理体系，健全文化管理的组织架构，我们叫建渠道，完善企业文化管理的制度规范，我们叫立规矩，建立企业文化管理的标准体系我们叫定标准，同时我们进行评估和考核，当然也会根据考核结果进行人事调整。

二是丰富文化建设内涵

    2013年宣贯《中建信条》的基础上，中国建筑再次开展了企业文化的深度调研，来分析中国建筑员工的行为要点，进而发展和完善我们的行为规范体系。

    我们首先分析了国际企业的行为规范和特点，我们发现他们强调组织行为，国内企业的行为规范的要点普遍关注个人行为，这些对我们都是很好的启示和借鉴，同时我们分析《中建信条》作为我们行为规范的思想基础。我们使用美国西蒙的一个行为规范标准模型，它有三个纬度，经济适用的纬度是解决企业创造技巧的问题，伦理社会的纬度解决企业安身立命的问题，情感发展的纬度解决员工自我发展的问题。利用这个模型，我们推导出中国建筑的行为规范，然后于今年8月份，在今年的半年工作会议上隆重发布了“十典九章”。行为十典，分三个部分，组织行为关注企业商业伦理，个人行为注重细节描述，反对行为明确底线规范，对背离中国建筑文化倡导的行为进行高压警示。笃诚守信，组织行为宁愿丢失利益也不丢失信誉，个人行为有诺必践不打折扣，反对行为虚报瞒报、诋毁对手，高效工作，非常的接地气。礼仪九章按照国际化的标准，我们阐述了员工在商务社交场合所应注意的礼仪和行为细节，这是总则四章，同时还有协调、有序、适时、随俗、规范五章细则。行为规范手册“十典九章”作为全集团践行《中建信条》的行动纲领，实现了企业的行为和价值导向的有机统一。

    我们现在正在广泛开展“十典九章”的宣贯，包括我们的宣贯培训系统，每天宣传系统，活动系统，以及提升改进系统。今年国庆组织了30人的“十典九章”礼仪服务队走向天安门城楼，我们承揽了10月1日到10月7日天安门城楼志愿服务工作，所有员工在志愿服务开始都会诵读我们的“十典九章”，按照“十典九章”的要求来约束自己的行为，在主流媒体上得到了充分广泛的影响。

三是我们的建设成果

一形成了完整的文化体系。一方面核心理念、视觉形象、行为规范的完善统一，实现了企业文化自身体系的完整。另一方面，母子文化体系的统一，为建设上下一贯充满活力的企业文化生态系统打下了坚实的基础。二是有效支撑了战略落地，助推了企业的发展。中国建筑荣获国务院国资委2013年度中央企业负责人经营业绩考核A级，并位居第二名，在中央建筑企业当中排名第一。三是得到了集团内外的高度认可和充分肯定。据测算，我们企业文化理念的认同度从74%提升到95%。企业文化研究会前名誉会长王大明参加我们的企业文化论坛，他当时给我们的“十典九章”非常高度的评价，他说“我们的企业文化对员工的实际行动非常具体化的凝聚起来，融入企业的发展之中，生动活泼。”

    自2011年开始，世界经济已经跨入了GDP1万美元的阶段，就意味着进入了人类新文明的阶段。作为企业文化工作者任重而道远，相信今天峰会的成果能对中建企业文化影响深远。相信今天峰会丰硕的成果能对中国企业文化建设意义深远，再次感谢中国企业文化研究会，感谢在座的各位对中国建筑一直以来的支持和帮助，谢谢大家。