HR管理的未来，是让员工能幸福工作

文 / 吕峰

信息技术的不断革新与应用、新型商业模式的不断涌现，以及全球经济一体化的深度发展，都在将更多、更复杂的不确定性带入企业经营的内外部环境之中。今天，人们更是将环境属性浓缩定义为易变性、不确定性、复杂性和模糊性，也就是通常所说的VUCA（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity四个英文单词的首字母缩写）。

在这样一个正在变换的大背景下，人与组织的关系也在发生改变。传统的关系是组织通过人力资源职能获得员工，这是一个单向的关系。但是现在，随着个体的觉醒，随着知识经济的时代到来，员工对于组织的影响将会变得越来越大。那些有知识、有智慧、有思想的员工不再是被雇佣，而是借助公司的平台自雇佣。

人与组织关系的改变，还体现在人力资源的策略是“因事设人”还是“因人设事”。所谓因事设人，是指在公司战略、经营计划、组织职责、工作分析基础上，公司招聘和选拔合适的员工。但现实的情况更像《从优秀到卓越》书中所描述的：“他们首先让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去向何处。”也就是说，卓越公司采取的其实是因人设事的策略。

环境、人员，以及人与组织关系的这些变化在现在这个时代已经越发明显，人员管理方面也必然要随之进行调整。

那么，在今天这样一个变化的背景下，未来人力资源职能要承担什么样的角色？

对这个问题的回答不能脱离人力资源职能的对象——员工。人力资源经理们都有这样的感受，正在成为工作主体的90后们和之前的员工不大一样。最根本的不同是，新生代员工更加关注自己的价值，成长，机会等。简而言之，他们都更加强调整体的幸福感。

幸福，是人们的永恒追求，但更是新人类的明确主张。《未来简史》在论述21世纪人类注定会发生的变革时，特别强调了快乐，人们要努力使自己更加幸福。因此，人力资源管理部门的角色，要从过往服务组织创造价值，转而服务员工为员工营造幸福。

许多研究表明，幸福的人将会产生更多的积极行为也就是所谓的组织公民行为，他们会表现出乐于助人、工作投入、表现超常、不会计较、积极面对困难等等。同时，幸福的人的消极行为也就是所谓的反生产行为会减少，比如打架斗殴、消极怠工、偷窃等等。所以，建立一个让大家都开心的、其乐融融的组织，其实会间接的带动组织发展。

企业是盈利性组织，但如果只是强调企业的盈利性，而忽略了对人员顺势而为的管理，这个盈利恐怕不能持续。虽然幸福感完全是一种个人感受，但对于职场人来说，他的整体幸福感很大程度上受到所在组织的影响。

通过前述我们可以知道，幸福建设是有线索的，一个组织的幸福是可以被建设的。营造一个幸福的组织，是未来组织发展的必然趋势，也是适应环境变化的必然选择。

人力资源部门本来就不是直接创造价值的直线部门，它如果能认真地营造幸福的氛围，也就为价值的实现奠定了最为坚实的基础。所以，人力资源管理职能的定位，需要从创造价值转移到创造幸福上来。

按照积极心理学给出的公式，人力资源部可以尝试从以下五个方面着手将企业打造成一个幸福组织。这五种方法使用前的唯一要求，是需要思考人力资源部门重新思考自己的职能。

背景调查聚焦人的性格

在日常生活体验中，我们也有类似感受：有些人天生容易幸福，这由性格决定。由此可以推断的是：寻找容易幸福的人，就更容易建立幸福的组织。这就要求人力资源部门在招聘员工时，用更大力度来进行背景调查。目前员工招聘的背景调查，包括猎头公司所做的背景调查，都简单地理解为调查申请人上一份工作以及他曾经从事的工作，这其实是非常肤浅的背景调查。真正的背景调查是要调查他的性格以及对性格可能产生影响的事件。

中国有句俗语“三岁看大，七岁看老。”按照普通心理学来讲，一个人的性格大概在10岁-12岁之前形成。这就意味着如果希望了解这个人的性格，调查其原生家庭是必须的环节，幸福家庭更容易孕育幸福的性格。要想建立一个幸福组织，先要看这个员工成长的原生家庭是否幸福。其次，背景调查还应该关注应聘者的初始成长环境。个体成长过程中接触最早的外部教育机构是幼儿园和小学，它们的基本状态、学习理念、学习环境、师资状态都会对孩童早年的性格产生重大影响。第三个调查对象就是个体成长过程中经历的关键事件。个体性格通常会伴随一些极端事件而发生改变，这个事件可能是国家的，也可能是区域的，也可能是个人的，这个事件对他后天的性格会产生很大的影响。

现实中当然会有那些原生家庭并不幸福，因此将幸福追求看做是人生目标或者特别在意幸福的情况，但企业更应该关注那些在幸福方面风险较小的申请人。

工作设计下放更多权力

在工作设计方面，弗雷德里克·赫茨伯格提出了两个概念：工作扩大化和工作丰富化。工作扩大化是扩大工作者的工作内容，工作丰富化是赋予工作承担者更多的责任和自主权。工作丰富化的权力下放给人们带来幸福感，工作扩大化带不来幸福感。权力下放的实质是要给人更多的参与感和决策感。权力下放，能够对人们产生内在激励。在一个受到领导器重和关注的内部生活环境中，员工的工作满意度和敬业度都会大大提升，幸福感自然也就倍增。

领导开发提升个人魅力

幸福组织中的领导者是非常重要的一环，他们通常拥有超凡的人格魅力。不同的领导风格会产生不同的领导行为。企业要想建成幸福的组织，需要企业领导者进行更多的魅力建设。如果组织的员工都是这个领导者粉丝的话，在一起相处大家都会很开心，员工们也更愿意去服从这个领导的命令。

领导个人魅力塑造的第一层面是颜值或者仪表。

魅力塑造的第二层面是领导者的个人修养。即，领导者的待人接物和做事方法。

魅力塑造的第三层面是带领员工实现组织目标，这是领导者魅力最重要的层面。

薪酬设计强调内在报酬

毫无疑问，影响人们对组织幸福感的重要因素是薪酬。这里，我们需要先说明一个比薪酬更大的一个概念：报酬。

报酬分为内在报酬和外在报酬。内在报酬是指由于工作本身而获得的精神满足感，是精神形态的报酬，具体包括工作过程中的参与决策权、自由分配工作时间、较多的职权、活动范围的多元化等。外在报酬是组织针对员工所做的贡献而支付给员工的各种形式的收入，也可以狭义地理解为薪酬。

如果一个人总是被利益驱动就是唯利是图，这种幸福感是短期、即时的。每一份工作都有它存在的意义，人力资源职能需要引导员工去思考做一份工作不单单是要去得到一份薪水或者报酬，更是个体社会价值的体现。

建立幸福组织，需要把员工的关注点和聚焦点从外在报酬拉回到内在报酬里。在进行薪酬设计的时候，虽然外在报酬很重要，但更重要的是唤起每个人对这份工作的热爱。当他热爱这份工作的时候他就是快乐的，就是加班也觉得是一件很有意义的事。带着这样的感情工作，员工就更容易获得精神激励的内在报酬，也会继续为组织做贡献。

企业文化塑造欣赏和爱

在企业文化建设方面，人力资源部如果强调组织成员之间的相互欣赏和关心友爱，那么，在企业文化的强大渲染下，组织整体都会获得极大的幸福感。

综上，从幸福组织的员工、领导、企业内部环境三个大方向，我们归纳出来的五条要素是建设一个幸福组织的完整流程。那就是：让一群原本就幸福的人上车，让一位充满人格魅力的领导者开车，在旅行的过程中充分赋予每个人职责范围内的权利和自由，充分发挥他的能力，让他在这场旅途的过程中产生发自内心的热爱来不断激励他前进。

如此，一个充满彼此欣赏和爱的组织就会永远在幸福的路上。